Según los últimos datos publicados por la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones, el 14,5% de los vehículos fabricados en España durante septiembre fueron eléctricos puros. Además, si se incluyen los híbridos enchufables, la cifra alcanza las 40.547 unidades, lo que representa el 18,2% de la producción total.

¿Qué modelos están impulsando la producción de coches eléctricos en España?

Un de las principales razones de este crecimiento es la incorporación de nuevos vehículos eléctricos a las fábricas españolas, entre ellos destacan el Cupra Raval y el Volkswagen ID. Polo, que se fabrican en la planta de Martorell, en Barcelona. Además, también están el Škoda Epiq y el Volkswagen ID. Cross, producidos en Navarra, además de las nuevas furgonetas eléctricas de Mercedes-Benz que se fabrican en Vitoria.

Por otro lado, España también ha comenzado a fabricar vehículos de la marca china Leapmotor en la plata de Stellantis en Zaragoza, pero el B10 aún no aparece en las estadísticas de septiembre, ya que su producción comenzó en octubre. Por lo que según ANFAC, la llegada de nuevos modelos está permitiendo que las fábricas españolas aumenten su presencia en el mercado de los coches eléctricos.

¿Por qué sigue cayendo la producción de coches en España?

A pesar del crecimiento de los eléctricos, la fabricación total de vehículos en España descenció un 0,5% en septiembre, hasta las 222.304 unidades. Además, entre enero y septiembre de 2026 se produjeron 1.675.092 vehículos, un 1,6% menos que durante el mismo periodo del año anterior, y es que, el aumento de los coches eléctricos todavía no ha sido suficiente para compensar la caída de producción de otros tipos de vehículos.

Según ANFAC, la industria española del automóvil aún no va a recuperar los niveles de producción anteriores a 2019. De hecho, la asociación prevé que 2026 termine con unos 2,25 millones de vehículos fabricados, aproximadamente un 1% menos que en 2025. Por ello, los fabricantes consideran importante seguir impulsando la producción de modelos eléctricos y mantener las ayudas a su compra.

El fabricante, que destaca sobre todo por ofrecer modelos a un precio muy competitivo, va a dar un paso estratégico para asegurar su competitividad comercial trasladando la producción de uno de sus modelos más representativos en el mercado europeo.

Respuesta ante los aranceles comunitarios

La necesidad de sortear los gravámenes extraordinarios implementados por la Unión Europea sobre los vehículos eléctricos fabricados en China ha obligado a los constructores a buscar alternativas dentro de las fronteras europeas. Las tasas aplicadas a los modelos eléctricos de GMW, que suma un arancel del 20,7 % al 10 % estándar aplicable a cualquier importación de automóviles procedentes de dicho país, sitúan la carga fiscal por encima del 30 %. Esta situación penaliza la rentabilidad de las marcas y reduce de forma notable su margen de maniobra frente a los competidores tradicionales.

Para neutralizar este recargo, la firma ha optado por replicar un modelo que ya utilizan gigantes como Geely o Chery: desplazar parte de las fases de montaje al territorio europeo. A partir del primer trimestre de 2027, las líneas de producción de la planta gestionada por Litex Motors en la localidad búlgara de Bahovitsa acogerán el ensamblaje del GWM Ora 5. Esta reactivación industrial en tierras búlgaras no es algo nuevo para la compañía, ya que el grupo mantuvo una colaboración previa en la misma región entre los años 2012 y 2016, aunque aquella iniciativa quedó interrumpida debido a la inmadurez del mercado europeo hacia los coches chinos y a dificultades financieras del socio local.

Claves del GWM Ora 5 que se ensamblará en Europa

Diversos mercados del continente como Alemania, Italia, el Reino Unido, Suecia y España recibieron las primeras unidades del GWM Ora 5, un modelo que se posiciona dentro del disputado segmento de los SUV compactos. Su estética combina trazos que evocan modelos de firmas de altas prestaciones como el Porsche 911, integrando una carrocería polivalente que conjuga versatilidad y una presencia llamativa. Con variantes térmicas de gasolina, híbridas enchufables y 100 % eléctricas, se adapta a las demandas de todos los conductores actuales en función de cada mercado nacional.

A pesar de que el volumen de matriculaciones registrado por la marca en Europa se ha mantenido en niveles discretos en comparación con gigantes del sector como BYD o MG, GMW tiene un plan de expansión para los próximos años bastante ambicioso. Las proyecciones internas de la compañía contemplan alcanzar las 60.000 unidades vendidas en el continente de cara a 2027, con la perspectiva de escalar la producción local hasta los 300.000 vehículos anuales en 2029. Este despliegue irá acompañado de una ampliación progresiva de la gama, que prevé introducir hasta 10 nuevos modelos destinados a consolidar la presencia de la marca en los principales mercados de la región.

Proceso de implantación productiva y desafíos logísticos

El modelo de ensamblaje elegido para poner en marcha la planta búlgara se basará en el uso de kits parcialmente montados que llegarán desde las instalaciones de origen en China, un procedimiento similar al implementado por otros fabricantes emergentes como Leapmotor. Con esta fórmula operativa, el complejo de Bahovitsa proyecta una capacidad inicial capaz de alcanzar los 50.000 vehículos al año. El plan estratégico de la compañía contempla una evolución gradual que avance desde el ensamblaje de componentes externos hasta la fabricación y suministro local de piezas estructurales dentro de la cadena de valor europea.

No obstante, esta hoja de ruta se desarrolla en un entorno normativo sometido a constantes modificaciones. En las últimas semanas, las instituciones comunitarias y las autoridades comerciales chinas han establecido acuerdos destinados a modular el volumen de importación de vehículos híbridos, fijando techos máximos que reconfiguran las previsiones de entrega iniciales para los constructores asiáticos. En este escenario de incertidumbre, la capacidad de adaptación de GWM y la eficiencia de su planta en Bulgaria constituirán factores determinantes para comprobar si la estrategia de la producción europea logra consolidar con éxito la expansión de la marca a largo plazo.

Cuando a mediados de la década de los setenta la compañía Ford empezó a gestar el que se convertiría en uno de los modelos más icónicos de todos los tiempos, el conocido Ford Fiesta, pasó por un laberinto de nombres comerciales que bien podría haber cambiado por completo nuestra memoria colectiva. Antes de convertirse en el icono que es hoy, los despachos de la directiva y los departamentos de marketing barajaron un abanico de nombres tan variopinto como sorprendente. Una lista en la que figuraban opciones como Bambi, Bebe, Pony, Amigo, Bravo, Chico e incluso Sierra, nombre que acabaría denominando con los años a otro de los grandes mitos de la marca.

El proyecto Bobcat y la gestación de un mito sobre ruedas

En su fase preliminar de diseño e ingeniería, el modelo que se acabaría llamando Ford Fiesta fue conocido bajo el código interno de proyecto Bobcat. La firma americana afrontaba el reto de idear un automóvil compacto adaptado a las necesidades de movilidad de la Europa de la época. Debía ser económico, de bajo consumo y tan versátil que pudiera motorizar a toda una generación. De forma paralela al desarrollo de la mecánica y el chasis, los equipos de mercadotecnia de la multinacional trabajaban contrarreloj para crear una identidad comercial que conectara de inmediato con los potenciales compradores.

En aquellas reuniones preliminares, el abanico de propuestas sobre la mesa reflejaba la búsqueda constante de un carácter accesible y cercano. Nombres como Bambi, Bebe, Chico o Pony competían con alternativas de un perfil más afectivo como Amigo. Del mismo modo, el término Bravo irrumpió con fuerza en las apuestas internas, y de hecho era el favorito indiscutible entre los equipos de marketing, que veían en él una declaración de intenciones dinámica y enérgica para un utilitario urbano dispuesto a plantar cara a la competencia europea.

La decisión de Henry Ford II y el guiño a General Motors

No obstante, en una estructura corporativa de la compañía estadounidense, las decisiones de última hora solían depender de la visión de la directiva. Las crónicas de la época cuentan que Henry Ford II dijo que atendería en persona el asunto y que sería él mismo quien bautizase al modelo más pequeño y estratégico de la compañía. El máximo mandatario de la marca de óvalo descartó todas las opciones y eligió el nombre Fiesta, un término dotado de alegría, sonoridad mediterránea y una gran fuerza evocadora que encajaba a la perfección con el espíritu festivo y de renovación que se respiraba en aquellos años.

La elección no estuvo exenta de pequeños obstáculos diplomáticos y comerciales. Para poder utilizar esta denominación de manera oficial, la directiva de Ford tuvo que realizar gestiones previas y convencer a Tom Murphy, por entonces presidente de General Motors, para que cediese el nombre, ya que había permanecido registrado y en desuso durante varios años en los archivos de la competencia. Una vez superado este trámite, el nombre de Ford Fiesta comenzó su camino hacia la historia.

De Almussafes al mundo: el nacimiento de una leyenda

Algo muy curioso también es que este debate coincide de forma directa con los cimientos de la producción automovilística en nuestro país. Aquel vehículo que estuvo a punto de llamarse de tantas formas diferentes se convirtió, al salir de la línea de montaje de la recién estrenada planta valenciana de Almussafes, en el primer automóvil fabricado íntegramente en España por la marca norteamericana, marcando un antes y un después en la historia industrial nacional.

Mientras los motores desarrollados para la ocasión empezaban a rugir en las instalaciones y las listas de espera de los concesionarios se prolongaban durante más de un año ante la avalancha de pedidos, el Ford Fiesta comenzó a escribir su propia leyenda lejos de los despachos de diseño. Aquellos nombres descartados quedaron como simples anécdotas de una gestación irrepetible, dando paso a un utilitario que, bajo su denominación definitiva, conquistó las carreteras y se ganó un hueco imborrable en la historia del motor.

A juicio del máximo directivo de la firma de la estrella, implantar normativas destinadas a primar los vehículos bajo la etiqueta "Made in Europe" no solo distorsionará el funcionamiento de los suministros globales, sino que acabará provocando una mayor presión financiera sobre la fabricación y, en última instancia, sobre el precio final que abona el comprador. Es decir, que el resultado puede terminar siendo perjudicial para el consumidor final.

La cadena de suministro internacional y su delicado equilibrio

La fabricación de automóviles actual dista mucho de las dinámicas de ensamblaje locales de décadas pasadas. Un coche moderno se compone de miles de componentes de alta tecnología producidos en varios continentes, una configuración logística desarrollada durante años para maximizar la eficiencia y mantener bajo control los costes. Imponer restricciones geográficas o aplicar requisitos rígidos para impulsar el desarrollo local plantea un dilema estructural, porque aunque las medidas pretendan blindar la industria frente a tensiones geopolíticas, la consecuencia inmediata reside en una elevación directa de la factura de fabricación.

Källenius enfatiza que la arquitectura industrial de la automoción depende mucho de la interconexión. Forzar una localización artificial de componentes reduce la flexibilidad operativa de los constructores europeos. La capacidad de seleccionar proveedores competitivos en todo el mundo ha sido uno de los factores que sostienen la inversión, en especial en la transición hacia la movilidad eléctrica y el desarrollo de plataformas de apoyo como los cargadores.

El debate se intensifica tras los recientes movimientos en Bruselas, orientados a crear un marco legal que favorezca la producción dentro de los límites comunitarios. Este conjunto de normas busca garantizar la igualdad de condiciones competitivas para grandes consorcios industriales como el Grupo Volkswagen o Renault ante el despliegue de competidores externos. No obstante, las implicaciones de esta estrategia generan bastante inquietud entre los analistas del sector.

Establecer barreras o un trato preferencial intracomunitario amenaza con lesionar las relaciones comerciales con países aliados clave. Socios estratégicos como Japón o Corea del Sur, cuyos constructores e industria auxiliar están muy integrados en la dinámica del mercado europeo, podrían verse perjudicados por un marco de competencia desigual. El presidente de la patronal europea subraya que la defensa legítima de los constructores continentales frente a importaciones que se beneficien de subvenciones desleales no debe derivar en un esquema rígido que condicione la procedencia de cada pieza del vehículo.

Europa ante el peligro de un aislamiento con impacto en la competitividad y en el mercado

El máximo responsable de Mercedes-Benz insiste en que el viejo continente no debe articularse como una isla comercial que dé la espalda a los flujos económicos mundiales. Mercados e industrias como Estados Unidos, China, Japón, Corea del Sur o la India son vitales tanto para la importación de tecnología avanzada y materias primas críticas como para la exportación de vehículos de alta gama ensamblados en plantas europeas.

La vuelta al proteccionismo plantea un contraste severo con décadas de apertura global que permitieron a Europa convertirse en los líderes tecnológicos del automóvil. Para contrarrestar esta tendencia, Källenius insta a las autoridades comunitarias a acelerar y diversificar los acuerdos de comercio internacional. Establecer alianzas estratégicas con regiones en desarrollo, como el histórico acuerdo con el bloque de Sudamérica o la profundización de los lazos comerciales con la India, se perfila como la vía más sólida para asegurar el suministro de componentes sin encarecer la estructura de coste de los vehículos.

El dilema que vive la automoción europea requiere un análisis objetivo de las prioridades. Intentar blindar la producción local mediante imposiciones administrativas corre el peligro de mermar la competitividad de los propios fabricantes que pretende proteger. En un momento en que la transición hacia el coche eléctrico exige un esfuerzo de reducción de costes para democratizar el acceso a las nuevas tecnologías de propulsión, el aumento de la carga regulatoria sobre la cadena de valor puede ralentizar la adopción de estas alternativas.

El sector aboga por un enfoque aperturista equilibrado, que combine la vigilancia efectiva frente al comercio desleal con la libertad operativa para mantener cadenas de suministro globales y eficientes. La evolución de estos debates en Bruselas determinará si el marco facilita el salto tecnológico de la industria o si, por el contrario, se convierte en un lastre que condicione la posición de los fabricantes europeos en el escenario global.

La clave de este planteamiento reside en devolver el poder de elección al usuario final. Según sostiene la cúpula de Repsol, la transición hacia una movilidad más limpia en el territorio nacional no debe basarse en imposiciones que condicionen las opciones de compra de los consumidores, sino en un marco que incentive la sustitución de las unidades más antiguas por modelos eficientes de cualquier tecnología de propulsión disponible en el mercado.

Diagnóstico de una flota envejecida y sus consecuencias

Las cifras del censo automovilístico en España reflejan una problemática estructural que afecta tanto a la seguridad en las carreteras como a los objetivos medioambientales. De un total de 31,7 millones de vehículos registrados, la media de edad se sitúa en más de 14 años y medio. Si se desglosa con más detalle, alrededor de 19 millones de vehículos superan los 10 años, y unos 9 millones llevan circulando más de 20 desde que fueron matriculados.

Esta elevada edad media del parque frena los avances en eficiencia energética. Los modelos desarrollados en los últimos años cuentan con sistemas de postratamiento de gases de escape, arquitecturas electrónicas de asistencia a la conducción y niveles de consumo muy inferiores a los de las generaciones anteriores. Por tanto, la falta de rotación del parque perpetúa la presencia en carretera de automóviles con un rendimiento desfasado y estándares de seguridad muy por debajo de los actuales.

La incertidumbre por las regulaciones europeas retrasa las decisiones de compra

Esta paralización en las ventas y la renovación de flota tiene relación directa con el enfoque normativo que la Unión Europea ha adoptado en los últimos años. La fijación de metas tajantes, como la prohibición general de comercializar nuevos vehículos equipados con motores de combustión interna a partir del año 2035, ha generado un escenario de indecisión profunda tanto entre los usuarios privados como en las empresas de transporte.

Y es que, cuando te planteas adquirir un coche nuevo y ves incoherencias o cambios constantes en las previsiones legales, la reacción natural es posponer la inversión y prolongar la vida útil del modelo que tienes ahora. Los continuos debates e intenciones de revisión sobre los plazos marcados desde Bruselas no hacen sino amplificar las dudas del mercado. La falta de una postura definitiva y predecible actúa como un freno que impide la modernización real del parque, logrando el efecto opuesto al deseado: una flota cada vez más antigua y contaminante.

La neutralidad tecnológica como base para una descarbonización real

Brufau destaca la necesidad de examinar de manera crítica la decisión de prohibir la venta de nuevos modelos de combustión en 2035, que no es más que “un componente ideológico al margen de la realidad del sector europeo de la automoción". La neutralidad tecnológica implica reconocer que no existe una única solución universal para todas las necesidades de movilidad. Las distintas soluciones, desde las mecánicas de gasolina y diésel de última generación hasta los híbridos y eléctricos de batería, pasando por combustibles renovables e incluso el hidrógeno, deben competir en igualdad de condiciones.

Sustituir un automóvil con más de 15 años por un modelo actual de cualquier tecnología supone una reducción sustancial e inmediata en las emisiones globales de dióxido de carbono y otros contaminantes. Promover una transición abierta que permita a cada comprador seleccionar la alternativa que mejor se adapte a su presupuesto, su perfil de uso y la infraestructura disponible garantiza una reducción de emisiones mucho más acelerada que la espera indefinida por una electrificación total que choca con muchas barreras.

Hacia un plan de ayudas accesible y protector de la industria europea

Cualquier estrategia destinada a renovar la flota nacional requiere el apoyo de un marco de incentivos públicos eficaz. Los esquemas de ayudas actuales a menudo tienen muchas trabas burocráticas y plazos de tramitación que desincentivan al solicitante, beneficiando de forma desigual a los tramos con mayor poder adquisitivo. La propuesta del sector exige mecanismos de apoyo sencillos, previsibles y orientados en especial a los hogares y profesionales con menor capacidad económica, que son quienes conducen los vehículos de mayor antigüedad.

Al mismo tiempo, la regulación también debe velar por la competitividad del tejido industrial del automóvil en Europa. Obligar a un cambio tecnológico masivo sin dar margen de adaptación a la cadena de valor local pone en riesgo la capacidad productiva, los empleos cualificados y el liderazgo técnico del continente. Un equilibrio en el planteamiento permite consolidar los avances sin comprometer la solidez económica de uno de los motores fundamentales de la industria europea.

Según informaciones procedentes de Japón apuntan hacia un movimiento estratégico de calado por parte del gigante nipón respecto a uno de sus modelos más emblemáticos e históricos a nivel mundial. El portal Nikkei señala que la compañía planea trasladar la producción de la próxima generación del Toyota Corolla a China a partir de 2028.

El proyecto se llevaría a cabo a través de FAW Toyota Motor, la empresa conjunta establecida entre el fabricante japonés y el grupo chino China FAW, con el objetivo de ganar flexibilidad operativa en un entorno de mercado cada vez más complejo y diversificado.

Arquitectura multienergía para responder a distintas realidades globales

El núcleo de esta nueva estrategia reside en la implementación de una avanzada plataforma desarrollada bajo el principio de diseño Multipathway. Esta arquitectura modular ha sido concebida específicamente con la versatilidad como máxima prioridad, lo que permite albergar distintas tecnologías de propulsión de forma simultánea sin comprometer la eficiencia ni la integridad estructural del vehículo.

De este modo, la plataforma es capaz de integrar sistemas 100 % eléctricos impulsados por baterías, mecánicas híbridas tradicionales y enchufables, motores de combustión interna de gasolina y otras alternativas emergentes. Toyota ya ha comenzado a validar este concepto en algunos de sus lanzamientos más recientes, incluidos modelos de su división de lujo Lexus. Trasladar esta base flexible al desarrollo del nuevo Corolla busca acelerar los tiempos de ingeniería y reducir de forma considerable los costes de producción en una época donde la optimización de recursos es vital para las marcas.

Esto encaja directamente con la visión expresada por la directiva de la marca durante la presentación del prototipo conceptual que anticipaba las líneas maestras de la nueva generación en el marco de la Japan Mobility Show. En aquel momento, los máximos responsables de la compañía insistieron en que el mundo tiene unas realidades energéticas e infraestructuras de transporte bastante diversas, por lo que apostar por una única vía tecnológica de forma excluyente no es lo más aconsejable.

Por este motivo, el planteamiento de la marca contempla ofrecer múltiples opciones adaptadas a las necesidades específicas de cada región del planeta. Así se evita asumir riesgos excesivos en mercados donde la infraestructura de recarga eléctrica avanza todavía a un ritmo menor al esperado.

El equilibrio entre la visión conceptual y las exigencias del mercado global

Este nuevo enfoque fue mostrado en forma de prototipo de aspecto vanguardista, aunque las previsiones del sector indican que la versión destinada a la producción en serie adoptará un diseño más sobrio y adaptado a los gustos tradicionales de los compradores de este superventas global. Desde su introducción en el mercado a mediados de los años sesenta, el Toyota Corolla se ha consolidado como el pilar fundamental sobre el que se sustenta buena parte del volumen comercial de la marca en los cinco continentes. A lo largo de las décadas ha ido evolucionando y adaptándose con éxito a las exigencias de cada época, atravesando múltiples formatos de carrocería, pero siempre atrayendo la atención del gran público.

El actual vicepresidente de la firma, Koji Sato, habló sobre la importancia de diversificar en estos momentos. “La tierra es muy grande, y el mundo es muy diverso. Al igual que las realidades energéticas, las carreteras difieren”, afirmó en la presentación del prototipo.

La decisión de producir este modelo en territorio chino responde a la necesidad de optimizar los costes industriales y aprovechar la madurez de la cadena de suministro local en tecnologías de electrificación avanzada. No obstante, esta estrategia también plantea un debate sobre la percepción del consumidor tradicional europeo y occidental ante la procedencia de los vehículos, un factor que cobra cada vez más peso en la decisión de compra dentro del sector del automóvil.

La capacidad de Toyota para combinar su exigente estándar histórico de calidad, durabilidad y fiabilidad con los nuevos centros de producción en Asia marcará sin duda el éxito comercial de esta nueva e importante etapa para su modelo más universal. Sobre todo en un momento donde la industria busca fórmulas para mantener sus márgenes de beneficio sin dejar de lado las exigencias y regulaciones de los principales mercados internacionales.

Este movimiento convierte a Aragón en un polo de referencia internacional para la movilidad de nueva generación y sitúa al mercado español en el centro de las operaciones de una de las marcas de origen asiático con mayor crecimiento en el ecosistema global.

Un hito que refuerza la planta de Figueruelas

El anuncio oficial, realizado por los máximos responsables de Leapmotor International durante los actos institucionales celebrados en tierras aragonesas, confirma la solidez de un acuerdo que comenzó a fraguarse hace ya 18 meses. La factoría de Stellantis en Zaragoza no solo mantiene su rol histórico como uno de los centros de producción más eficientes y versátiles de Europa, donde a día de hoy se ensamblan vehículos de gran volumen como el Opel Corsa, el Peugeot 208 o el Lancia Ypsilon, sino que ahora diversifica su tejido industrial incorporando tecnología de última generación procedente de China.

Para la planta de Figueruelas, acoger la línea de montaje del B05 representa una garantía de carga de trabajo y una evolución hacia la era del coche eléctrico. Contar con una producción de proximidad permite a Leapmotor recortar distancias logísticas de forma drástica, optimizar los plazos de entrega para el cliente europeo y blindar sus operaciones frente a los vaivenes normativos y arancelarios del comercio internacional. De este modo, la planta aragonesa se posiciona como un pilar fundamental para que la marca china gane competitividad en suelo europeo, apoyándose en la dilatada experiencia industrial, el capital humano especializado y los proveedores locales que ofrece Stellantis.

Leapmotor B05, el compacto eléctrico que desafía al segmento C

Conocido por su vocación de convertirse en la alternativa eléctrica de referencia al tradicional Volkswagen Golf, el Leapmotor B05 aterriza en el mercado con unas credenciales técnicas muy sólidas. Se trata de un turismo 100 % eléctrico de cinco puertas que huye de la saturación de los todocaminos tradicionales. Apuesta por una carrocería tipo berlina de dos volúmenes, con una longitud de 4,43 metros, una anchura de 1,88 metros y una altura de 1,52 metros, complementada por una distancia entre ejes de 2,73 metros que promete un notable espacio interior para los ocupantes.

A nivel estético, el modelo destaca por una silueta de corte dinámico dotada de detalles sofisticados como las puertas sin marco, que le otorgan una apariencia propia de segmentos superiores. Bajo esa línea, el B05 se apoya en la plataforma eléctrica Leap 3.5, una arquitectura desarrollada para operar a 800 voltios. Esta tecnología no solo permite optimizar la gestión energética y reducir los tiempos de recarga en corriente continua con potencias de hasta 174 kW, sino también contener el peso total del conjunto en una horquilla comprendida entre los 1.580 y los 1.680 kilos, algo destacable para un modelo de su categoría.

En el plano mecánico, el modelo previsto para el mercado europeo despliega un motor eléctrico de 218 CV asociado a un esquema de tracción trasera con una aceleración de 0 a 100 km/h en 6,7 segundos. La gama se estructura en torno a diferentes capacidades de batería, destacando los acumuladores de 56,2 y 67,1 kWh que permiten homologar autonomías en ciclo WLTP de hasta 401 y 482 kilómetros respectivamente, cubriendo con solvencia las necesidades tanto del tráfico diario urbano como de los desplazamientos de media distancia en carretera.

Ventajas estratégicas y accesibilidad para el conductor europeo

La decisión de trasladar la producción del B05 a la planta de Zaragoza a partir de abril de 2027 va mucho más allá de una simple cuestión logística de ensamblaje. La fabricación nacional aporta un valor añadido para el consumidor final: disponibilidad de componentes más directa y una garantía de soporte técnico y postventa inmediato, disipando las tradicionales dudas que los compradores suelen mostrar ante firmas de origen reciente en el continente.

Además, la llegada de este modelo en versiones optimizadas como el B05 Life Pro coincide con una estrategia comercial muy agresiva en cuanto a tarifas. Con un precio de partida que se sitúa en una franja bastante competitiva, apoyado por incentivos a la compra y descuentos aplicados al contado, el compacto eléctrico de Leapmotor irrumpe en el mercado dispuesto a democratizar el acceso a la movilidad sostenible de altas prestaciones. Al reducir costes de transporte y beneficiarse de la red industrial de Stellantis en España, la marca consigue ofrecer un producto tecnológico de primer nivel a un coste por kilómetro y adquisición muy inferior al de sus rivales tradicionales directos.

El compromiso adquirido por Leapmotor International y Stellantis en Figueruelas no solo dibuja un horizonte prometedor para la factoría aragonesa, sino que confirma que la colaboración industrial entre gigantes occidentales y constructores asiáticos es una realidad. Con el B10 ya rodando en las líneas de montaje y el inminente desembarco del B05 en 2027, España se afianza con fuerza en el mapa europeo de la fabricación de vehículos eléctricos avanzados.

La necesidad de reorientar su estrategia de una forma tan veloz responde a un entorno de mercado que se ha transformado con la llegada de nuevos competidores internacionales y por la transición hacia la movilidad eléctrica. Para hacer frente a esta dinámica, la directiva del fabricante alemán contempla una revisión integral de sus estructuras organizativas, apostando por la simplificación de los niveles de gestión y la asignación de una mayor responsabilidad individual a los empleados.

Reestructuración interna y optimización de procesos mediante inteligencia artificial

El plan de transformación diseñado por Nedeljković contempla una serie de ajustes estructurales orientados a incrementar la velocidad de respuesta del grupo. Entre las medidas operativas destaca la reducción de hasta 8.000 puestos de trabajo, un proceso que afectará de manera directa a las áreas administrativas, de planificación y de desarrollo ubicadas en las sedes centrales de Múnich. La compañía ha precisado que el personal de producción en las plantas de ensamblaje quedará al margen de esta medida, asegurando también que no habrá despidos disciplinarios o improcedentes gracias a los acuerdos laborales vigentes con los representantes de los trabajadores.

De forma paralela a este ajuste de plantilla, la integración de tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial desempeñará un papel determinante en la optimización de las metodologías de trabajo. El propósito es agilizar las fases del diseño y la ingeniería de producto sin comprometer los estándares de calidad y seguridad que identifican a la marca. No obstante, el CEO ha subrayado que acelerar los procesos no implicará reducir de forma drástica los ciclos de desarrollo habituales. De hecho, no cree que plazos de diseño tan reducidos como los 18 meses que aplican ciertos fabricantes emergentes sea el procedimiento adecuado.

La tecnología de la Neue Klasse como pilar del crecimiento eléctrico

El núcleo tecnológico de esta nueva etapa estratégica se apoya en la arquitectura Neue Klasse, una plataforma que se ha concebido para el desarrollo de vehículos eléctricos sobre la cual la firma bávara prevé lanzar hasta 40 nuevos modelos de aquí a finales de 2027. Esta ofensiva de producto representa el pilar fundamental para garantizar la rentabilidad económica de la firma en la era de la electromovilidad, combinando eficiencias de escala con innovaciones en propulsión y conectividad.

La implantación de esta nueva generación de modelos es fundamental para consolidar la presencia de la firma en mercados clave como China, donde la industria local ejerce una fuerte presión competitiva y de precios. A pesar de la compleja dinámica comercial en la región asiática y del descenso de los márgenes de beneficio observada en el sector, la dirección mantiene una perspectiva positiva respaldada por el valor de sus marcas y por la aceptación comercial de filiales como Mini, que conserva un arraigo significativo entre los usuarios de dicho mercado.

El entorno regulatorio y las condiciones competitivas en el contexto europeo

Más allá de las decisiones de ámbito estrictamente empresarial, el CEO de BMW también lanza una llamada a la reflexión sobre las condiciones marco que están condicionando la competitividad industrial en Alemania y en el conjunto del territorio europeo. El directivo señala que para mantener el liderazgo en áreas tecnológicas críticas, tales como la arquitectura de semiconductores o los sistemas de conducción autónoma, resulta imprescindible disponer de un marco regulatorio y laboral favorable que fomente la investigación y la industrialización. “Necesitamos velocidad”, dice de forma clara.

Entre los factores clave expuestos para fortalecer el tejido industrial figuran la flexibilización de las jornadas laborales, la contención de los costes energéticos y la aplicación de incentivos a la innovación. En este sentido, se cuestiona la viabilidad de modelos laborales rígidos como la semana laboral de 35 horas, frente a la intensidad competitiva ejercida por actores globales que operan con dinámicas de desarrollo mucho más rápidas. Respecto a la política comercial internacional, el nuevo CEO aboga por el establecimiento de acuerdos voluntarios y marcos de competencia equitativos en lugar de la imposición de barreras arancelarias adicionales.

Este cambio no responde a un solo motivo, sino a varios fenómenos estructurales que están coincidiendo en el tiempo. Entre ellos destaca la presencia cada vez mayor de coches eléctricos en los mercados europeos, donde más de un cuarto de las matriculaciones de turismos nuevos ya corresponden a modelos enchufables. A este factor se suman otros elementos igual de exigentes para el sistema, como el aumento exponencial de los centros de datos necesarios para sostener la economía digital y la generalización de los sistemas de climatización en edificios públicos y privados, impulsada por veranos cada vez más cálidos.

Aunque en una primera lectura pueda parecer que la producción de energía es el principal cuello de botella, los expertos apuntan a que el verdadero desafío está en la distribución y el transporte. Producir electricidad a partir de fuentes renovables o de nuevas plantas de generación es solo la mitad del camino. El verdadero reto radica en hacer llegar esa energía de forma eficiente hasta los puntos de consumo final sin comprometer la estabilidad del sistema.

La infraestructura de transporte frente al reto de la transformación industrial y digital

La industria ha sido el mayor consumidor de electricidad en Europa casi desde que se inventó la generación de energía. Pero en los últimos años, factores geopolíticos y económicos como el encarecimiento de la energía y el repliegue de ciertos centros de producción habían amortiguado las cifras globales de consumo. No obstante, los analistas advierten que esta tendencia podría tener los días contados, sobre todo por la llegada de nuevos actores internacionales que buscan posicionarse en el mercado europeo.

A este pulso industrial se le añade la presión de las infraestructuras digitales. La proliferación masiva de centros de datos para procesar flujos masivos de información exige un suministro continuo, elevado y altamente fiable. Si combinamos esta exigencia con el aumento de los hogares y negocios que dependen de la electricidad para casi todo, es evidente que la red se enfrenta a un volumen de trabajo para el que no fue concebida en su origen.

Mientras organismos e inversores valoran el impulso a las renovables como motor económico fundamental, los gobiernos nacionales debaten sobre el mix energético adecuado para garantizar la seguridad del suministro. Sin embargo, el eslabón más frágil de la cadena no son las centrales generadoras, sino los componentes encargados de transformar y repartir la energía. La escasez de transformadores eléctricos y la lentitud en la modernización de las subestaciones amenazan con crear un cuello de botella que podría frenar la transición energética antes de lo previsto, limitando la capacidad real de absorción del sistema.

El impacto de la recarga ultrarrápida del coche eléctrico

Dentro de este complejo ecosistema, el sector de la automoción desempeña un papel protagonista. La llegada masiva del coche eléctrico plantea un doble desafío para las redes de distribución. Por un lado, la cantidad total de energía necesaria para mover el parque móvil. Por otro, y de manera mucho más crítica, la potencia instantánea que exigen las nuevas tecnologías de recarga.

Recuperar la autonomía de forma progresiva durante varias horas representa un reto asumible para la red, pero la tendencia apunta hacia una reducción drástica de los tiempos de espera. El desarrollo de infraestructuras de recarga de alta potencia está transformando la relación entre el vehículo y la red eléctrica.

Para que te hagas una idea de la magnitud de este desafío, conectar un punto de recarga ultrarrápida de última generación puede llegar a demandar una potencia equivalente a la de todo un barrio residencial en momentos puntuales. Cuando varios vehículos de estas características coinciden cargando a la vez, las redes locales sufren un estrés extremo que puede sobrecargar los transformadores de proximidad y ralentizar de forma notable los despliegues de infraestructura comercial.

Por esta razón, la viabilidad del coche eléctrico en Europa ya no depende solo de la evolución de las baterías o de los costes de adquisición, sino de la capacidad para modernizar y sobredimensionar la red de distribución eléctrica. De no gestionarse de forma correcta, podrían poner en jaque el equilibrio energético del continente.

Las marcas asiáticas han dejado de mirar al Viejo Continente solo como un mercado de destino para sus exportaciones. La estrategia actual pasa por instalarse en el territorio para eludir aranceles, optimizar costes logísticos y arraigar su tecnología en suelo europeo. En este contexto, BYD ha puesto el foco en un territorio clave para su expansión a medio plazo.

Una clara estrategia de expansión

Tras dar el primer paso con su primera gran factoría europea en Hungría, la corporación china ya trabaja en su plan de avance de desarrollo industrial en el continente. El objetivo a largo plazo es muy ambicioso, con la apertura progresiva de hasta tres plantas dedicadas al ensamblaje de vehículos y al menos un centro especializado en la producción de baterías.

Este despliegue responde a la necesidad de adaptación a las exigencias normativas y comerciales de la Unión Europea. Reubicar la cadena de valor permite a los fabricantes asiáticos reducir el impacto de las políticas proteccionistas, además de responder con mayor agilidad a la demanda de los consumidores locales. La expansión de su capacidad productiva va acompañada de un incremento en la fuerza laboral, con planes orientados a superar los cuarenta mil empleados en Europa de cara a 2030, lo que consolida una apuesta estructural que va más allá de vender automóviles.

BYD apoya su crecimiento en un volumen de exportaciones que rompe récords históricos mes a mes. Durante el pasado mes de septiembre, la marca comercializó cerca de 180.000 vehículos de pasajeros y pick-ups fuera de sus fronteras, lo que representa un incremento interanual superior al 150 %. Con un acumulado que ya supera el millón de unidades enviadas a mercados internacionales en los primeros tres cuartos del año, la necesidad de contar con factorías locales en regiones clave deja de ser una opción preferente para convertirse en una urgencia operativa.

Esta descentralización no solo alivia la presión sobre las rutas logísticas y los tiempos de entrega, sino que dota a la compañía de la flexibilidad necesaria para adaptar sus gamas de producto a los gustos, normativas de homologación y exigencias tecnológicas del cliente europeo.

Francia gana fuerza como segundo destino industrial

Entre las alternativas que está evaluando la dirección de la compañía, Francia se ha destacado como una de las opciones preferentes. Stella Li, vicepresidenta ejecutiva de BYD, confirmó durante la celebración del Salón del Automóvil de París que el país galo sería un enclave estratégico para acoger el segundo gran centro de producción de la firma en Europa. Las declaraciones realizadas ante medios económicos del sector apuntan a que las negociaciones y estudios de viabilidad se encuentran en una fase activa.

El atractivo del mercado francés para un gigante de la movilidad eléctrica no responde a la casualidad, sino a factores estructurales muy concretos. Entre ellos, la competitividad en los costes energéticos se erige como uno de los elementos determinantes que han inclinado la balanza a favor de la candidatura francesa. Contar con un suministro eléctrico continuo y a precios estables es fundamental tanto para los procesos de ensamblaje como para el tratamiento de componentes avanzados. Un marco energético favorable supone una gran ventaja comparativa frente a otras economías del entorno comunitario.

Un contexto comercial en evolución constante

La revelación de estas intenciones por parte de uno de los grandes nombres de la automoción actual se produce en un escenario de relaciones comerciales entre Pekín y Bruselas muy cambiantes. Se han celebrado nuevas rondas de diálogo estratégico destinadas a encaminar el comercio bajo las normas de la OMC y a revisar los procedimientos vinculados a los expedientes de subvenciones. Este acercamiento normativo, que busca fórmulas de entendimiento y compromisos de precios por parte de las marcas, ofrece un entorno de mayor estabilidad para las inversiones a largo plazo.

Para los compradores europeos, este movimiento se traduce en una oferta de vehículos electrificados cada vez más integrada en el tejido industrial local. La llegada de nuevas plantas de producción y los estudios avanzados en mercados como el francés demuestran que la transición hacia la movilidad sostenible en Europa ya no depende solo de la importación masiva, sino de una profunda reindustrialización que promete cambiar para siempre el panorama de la automoción en nuestras carreteras.

El director ejecutivo del fabricante ha concedido una extensa entrevista al diario francés Le Parisien, en la que se ha referido a numerosos asuntos, como la situación actual del sector de la automoción, el auge de las marcas de coches chinas o las novedades que llegarán en los próximos años.

Pero, como no podía ser de otra forma, los periodistas franceses le han preguntado por un tema que sigue preocupando al Grupo Stellantis, como esa china del zapato que molesta constantemente: el motor PureTech y los cientos de miles de conductores afectados por los problemas que ocasionó.

Esto desencadenó una grave crisis de confianza, a la que se sumaron los problemas de los airbags Takata, que empañó la imagen de varias marcas, como Peugeot, Citroën y Opel, las tres que más vehículos venden del grupo en Europa.

Antonio Filosa pide disculpas por los problemas del PureTech

El consejero delegado de Stellantis ha aprovechado la ocasión para pedir disculpas a los afectados por los problemas del PureTech, poniendo de manifiesto la voluntad de la compañía de marcar un antes y un después con respecto a la etapa de Carlos Tavares.

Antonio Filosa sea referido a todos esos conductores y les ha mandado un mensaje: “En primer lugar, les pido disculpas por los problemas que han sufrido en el pasado”.

Unas palabras que llegan cuando todavía hay muchos propietarios esperando respuestas concretas a las averías en sus coches. Pero, más allá de las disculpas, el máximo dirigente de la compañía automovilística quiere convencer de que ha cambiado el enfoque y ahora la prioridad es la calidad.

El CEO de Stellantis anuncia una mejora del 30% en la calidad

Filosa afirma que el Grupo Stellantis ha puesto en marcha un plan para mejorar la calidad de sus vehículos y recuperar la confianza de los clientes. En concreto, ha anunciado una mejora de, aproximadamente, un 30% en la calidad desde principios de 2026, aunque no ha detallado los indicadores utilizados.

Para ello, el constructor de coches ha puesto en marcha un centenar de quality war rooms, unidades dedicadas a la resolución de problemas de calidad. Presentes en Europa, sobre todo en Francia e Italia, pero también en Norteamérica, la compañía reúne a diario a ingenieros, proveedores y representantes de las fábricas.

Con esta medida, Stellantis busca detectar más rápidamente las averías y evitar que se repitan los problemas que se han producido en el pasado. Queda por ver si este compromiso se traducirá en resultados visibles para los clientes y si servirá para recuperar la confianza de aquellos que tuvieron problemas con el motor PureTech.

Stellantis apuesta por una estrategia centrada en la calidad y precios asequibles

Stellantis está dispuesto a pasar página con la anterior etapa de Tavares. No sólo con todo lo dicho anteriormente, sino también con una nueva estrategia más centrada en los productos, la calidad y precios asequibles, rompiendo así con algunas de las líneas de actuación de su predecesor.

Entre otras cosas, el fabricante de coches acepta reducir temporalmente sus márgenes para ofrecer vehículos más asequibles y recuperar a los clientes.

En esta nueva orientación se enmarca el nuevo Citroën 2CV presentado en París, inspirado en el mítico utilitario francés, pero con motor eléctrico y un precio en torno a 15.000 euros, según ha indicado la compañía.

60 coches nuevos hasta 2030

Asimismo, el grupo también prevé invertir 60.000 millones de euros en 60 nuevos modelos en el marco de su plan FastLane 2030, entre ellos, los coches de Leapmotor que ya se fabrican en la planta de Zaragoza.

En resumen, Antonio Filosa tiene por delante un doble reto: por un lado, atraer a nuevos compradores y, por otro, recuperar la confianza de los antiguos. Y en esta nueva tarea, será clave la fiabilidad de sus próximos lanzamientos, así como las soluciones que ofrezca a los afectados.

La propuesta llega en un momento delicado para la industria automotriz en Europa, que está experimentando un aumento de los costes de desarrollo, grandes inversiones para electrificar sus gamas de producto y la competencia cada vez mayor de fabricantes chinos que están entrando en el mercado con coches competitivos en precio y tecnología.

Ante este escenario, el consejero de Ebro se plantea qué papel debería desempeñar Seat dentro de un grupo que cuenta con marcas como Volkswagen, Skoda, Audi y Cupra. “¿De verdad Volkswagen puede permitirse desaprovechar una marca con décadas de historia, millones de coches vendidos, una red comercial consolidada y un enorme reconocimiento en Europa?”, se pregunta.

Convertir Seat en la marca de acceso del Grupo Volkswagen

Una de las claves de la propuesta de Malagelada consiste en recuperar una posición que Seat ha ocupado tradicionalmente dentro del grupo alemán. Durante años, sus modelos han ofrecido una alternativa más asequible a los de Volkswagen, compartiendo buena parte de su tecnología y posicionándose en un escalón de precio inferior.

Sin embargo, la creación y el crecimiento de Cupra han alterado ese planteamiento. La marca deportiva ha conseguido atraer a nuevos clientes y superar a la marca que le dio vida. Según los datos publicados por el Grupo Volkswagen, Cupra entregó 328.800 vehículos en 2025, un 32,5% más que el año anterior, mientras que Seat registró 257.400 unidades, un 17% menos.

Para él, este cambio obliga a replantear el papel de Seat. En lugar de intentar competir con Cupra con una propuesta de marca joven y deportiva, considera que debería centrarse en ofrecer coches sencillos, prácticos y asequibles. Su función sería atraer a los compradores que buscan un vehículo de precio más ajustado al tiempo que evita que Volkswagen tenga que rebajar sus propias tarifas para competir con las marcas más económicas del mercado.

El consejero propone que Seat actúe como “la marca escudo del grupo”, asumiendo la presión comercial del segmento de acceso y protegiendo, al mismo tiempo, el posicionamiento y los márgenes de las demás marcas. Es una estrategia que recuerda a la de Dacia dentro de Renault, y que podría convertir al Dacia Sandero, el coche que lleva cuatro años consecutivos siendo el más vendido en España, en su gran rival a batir.

Tecnología china para fabricar coches más baratos

Otro de los puntos que plantea Malagelada es la posibilidad de aprovechar la tecnología desarrollada en China para reducir el coste de Seat. Volkswagen mantiene alianzas industriales con fabricantes como SAIC, FAW y Xpeng, que le permiten acelerar el desarrollo de vehículos y tecnologías adaptados al mercado asiático.

El directivo se pregunta si parte de esa tecnología podría aprovecharse también en Europa para crear modelos de Seat con precios más competitivos. Como ejemplo, menciona Jetta, la marca de acceso que Volkswagen comercializa en China. El grupo anunció en 2025 que electrificará esta marca y que introducirá cuatro modelos de nuevas energías hasta 2028 con el objetivo de competir en segmentos de acceso con vehículos electrificados.

Aplicar una estrategia similar en Seat permitiría desarrollar coches eléctricos asequibles sin asumir los costes de crear una plataforma desde cero, y haría que la firma de Martorell al fin obtuviese el modelo eléctrico que tanto necesita. Recordemos que el Cupra Born era un modelo para Seat, pero finalmente se lo quedó Cupra.

Los coches eléctricos pequeños, otra oportunidad para Seat

La reflexión también apunta a la futura categoría europea M1E, vinculada a las propuestas comunitarias para impulsar la fabricación y comercialización de vehículos eléctricos pequeños y asequibles. Esta podría ser una oportunidad para Seat si el Grupo Volkswagen decide apostar por una gama de acceso con precios más contenidos.

El razonamiento es que Volkswagen podría concentrar sus esfuerzos en modelos eléctricos de mayor valor añadido mientras Seat desarrolla vehículos urbanos más sencillos y económicos, aprovechando las sinergias industriales del grupo. De esta forma, la compañía podría competir en un segmento en el que los fabricantes chinos están ganando protagonismo sin obligar a sus marcas principales a entrar directamente en una guerra de precios.

Mientras tanto, la propuesta de Malagelada llega cuando el propio Grupo Volkswagen mantiene abierto el debate sobre el futuro de la marca española. En septiembre, Seat anunció que continúa analizando diferentes escenarios para la marca más allá de 2030 y que todavía no se ha tomado una decisión definitiva. La compañía sí ha confirmado que prepara nuevas versiones híbridas ligeras del Ibiza y el Arona para 2027, aunque deja aún abierto su futuro.

La estrategia del mayor fabricante de automóviles de Europa ya no se limita a reducir costes con una reducción de personal en todo el mundo. Los últimos informes apuntan a una reestructuración corporativa drástica, contemplando una congelación salarial prolongada y un ajuste de su oferta comercial de vehículos con el objetivo de reforzar la viabilidad financiera del consorcio de cara a la próxima década.

Reestructuración salarial y tensión con los sindicatos

Las medidas contempladas por la dirección del grupo incluyen un plan que se prolongará hasta el final de la década. A los planes previos de reducción de empleo que afectan a decenas de miles de trabajadores en todo el mundo, con cifras que rondan los 100.000 despidos, 50.000 solo en Alemania para conseguir un ajuste de costes, ahora se suma la intención de mantener los salarios congelados durante los próximos años, hasta 2030. Esta medida de contención salarial afectaría tanto a las operaciones de la compañía en Alemania como al conjunto de las marcas que integran el grupo, buscando un equilibrio financiero urgente frente al encarecimiento de los procesos productivos y la pérdida de competitividad en los mercados internacionales.

Esta propuesta ha provocado un endurecimiento inmediato de la postura de las organizaciones sindicales, sobre todo de IG Metall, el sindicato con mayor presencia en las plantas de Alemania, que califica esta postura de inaceptable y advierte de una pérdida significativa del poder adquisitivo real para la plantilla. Por su parte, la dirección insiste en que el esfuerzo financiero debe ser compartido por todos los estamentos de la compañía para asegurar una rentabilidad operativa sostenible a largo plazo. La negociación del convenio colectivo, cuyo acuerdo actual termina este año, se perfila como un pulso donde la estabilidad industrial de los principales centros de producción están en juego.

Una gama más sencilla y reducción drástica de la oferta comercial

De forma paralela al control del gasto en recursos humanos, la estrategia de optimización industrial del grupo pasa por una profunda revisión de su catálogo de productos. Mantener una amplia variedad de carrocerías, motorizaciones y variantes en un mercado en plena transformación ha demostrado ser insostenible a nivel financiero. En consecuencia, el conglomerado alemán ha proyectado eliminar una gran cantidad de referencias de su oferta global, reduciendo el volumen total de modelos comercializados bajo sus diferentes marcas a lo largo de los próximos años de manera notable.

Esta simplificación responde a la necesidad de concentrar los recursos de investigación y desarrollo en las plataformas eléctricas de nueva generación y en la digitalización del automóvil, dejando atrás configuraciones de baja rentabilidad o aquellas que no se adaptan a los estrictos márgenes de rentabilidad exigidos por la nueva directiva. Al recortar la oferta de vehículos, la compañía pretende agilizar sus líneas de montaje, simplificar las cadenas de suministro de componentes y maximizar la eficiencia industrial en un momento donde cada céntimo invertido debe justificar su retorno comercial.

2030, horizonte estratégico hacia la rentabilidad

El conjunto de estas medidas responde a una hoja de ruta muy clara fijada por la cúpula directiva de Volkswagen: alcanzar una rentabilidad operativa robusta y estable que sitúe de nuevo al grupo en una posición de liderazgo tecnológico y financiero de cara a 2030. La presión competitiva ejercida por los nuevos actores globales, la lentitud en la adopción masiva del vehículo eléctrico por parte del consumidor europeo y los costes derivados de adaptar las fábricas tradicionales a los nuevos estándares de movilidad obligan a tomar decisiones complejas y muy impopulares.

El éxito de esta transformación dependerá en buena medida de la capacidad de diálogo entre la dirección y los representantes de los trabajadores para evitar una conflictividad laboral prolongada que paralice la actividad. Mientras el sector avanza sin parar hacia una nueva era, el gigante de Wolfsburgo demuestra que la supervivencia en el mercado exige sacrificar volumen y costes fijos para asegurar la viabilidad a largo plazo en un tablero de juego global cada vez más exigente.

Bruselas continúa en la preparación de la nueva Ley de Aceleración Industrial y del Paquete Automotriz, al mismo tiempo que el Reino Unido revisa su mandato sobre vehículos eléctricos.

Toyota se juega mucho aquí, una marca con más de 60 años de experiencia en el Viejo Continente. Por eso insta a los responsables políticos a actuar de forma pragmática y con la colaboración como prioridad, para garantizar el futuro de la industria automovilística europea.

Como señala el CEO de Toyota en Europa, Yoshihiro Nakata, “Toyota no es un invitado en Europa. Somos un fabricante europeo y queremos que la industria automotriz europea tenga éxito”.

Toyota respalda la futura ley industrial europea, pero con un 'pero'

El fabricante de automóviles japonés apoya los objetivos climáticos de la UE y cree que las decisiones que se tomen en los próximos meses deben combinar la ambición con el pragmatismo, incluyendo normas que reflejen la demanda real de los clientes, una apertura a todas las tecnologías que reduzcan las emisiones de CO2 y que valoren la importante contribución de socios de confianza.

Toyota respalda la ambición de la Ley de Aceleración Industrial de la UE para fortalecer la base industrial europea. Sin embargo, esta ambición debe ir acompañada de una escala sólida.

Junto con socios de confianza como el Reino Unido, Turquía y Japón, el mercado europeo alcanza aproximadamente los 31 millones de vehículos, una escala necesaria para competir a nivel mundial.

Por eso, la marca de coches japonesa considera que una normativa de ensamblaje exclusiva para la UE enviaría un mensaje erróneo a sus inversores de larga trayectoria: un vehículo fabricado en Europa no sólo refleja el origen de sus piezas, sino también la ingeniería, la investigación y el desarrollo, el ensamblaje y los empleos cualificados que hay detrás.

Toyota aboga por un enfoque ‘Hecho con Europa’

Toyota insta a Bruselas a que adopte un enfoque de ‘Hecho con Europa’: reconozca un número limitado de socios de confianza con los que mantenga acuerdos de libre comercio y uniones aduaneras y con los que exista plena reciprocidad, entre ellos el Reino Unido, Turquía y Japón.

Asimismo, la compañía de coches japonesa pide que se reconozcan los siguientes puntos:

• Implementación gradual de los requisitos de contenido europeo: se avanzará hacia el 70% después de tres años, basándose en el valor de fábrica del vehículo y reconociendo el valor creado a través de la ingeniería, la I+D y el ensamblaje final.
• No aplicar requisitos sustanciales para el sector automotriz antes de 2030, en consonancia con los ciclos de inversión en el desarrollo de vehículos y la cadena de suministro.
• Establecer un umbral más realista del 70% para las ventas totales de vehículos, fomentando la producción local, pero evitando el umbral propuesto del 85%, que genera riesgos de incumplimiento desproporcionados.
• Aplicar un conjunto de reglas coherentes en todas las contrataciones públicas, incentivos y flotas corporativas, de modo que los vehículos fabricados con socios de confianza cumplan los requisitos por igual.
• Exclusión temporal de los vehículos de pila de combustible da tiempo al mercado y a la cadena de suministro europea para desarrollarse antes de que se apliquen las normas de localización.

La marca de coches japonesa reclama objetivos de CO2 alcanzables

Según Toyota, el paquete de medidas para el sector automovilístico debe mantener una dirección ambiciosa de cara a 2035. Asimismo, debe otorgar a los fabricantes de automóviles la flexibilidad necesaria para responder al ritmo real de la demanda y a los cambios del mercado.

Se prevé que los vehículos eléctricos representen alrededor del 45% de las ventas para 2030, mientras que la normativa actual exige más del 55%. En el caso de los vehículos comerciales ligeros, la diferencia es aún mayor.

Sin flexibilidad, las compañías automovilísticas se verán obligadas a invertir en el cumplimiento de la normativa en lugar de en las tecnologías que Europa necesita.

Pide a Europa que los coches con combustibles renovables se consideren de 0 emisiones

Por lo tanto, Toyota insta a los legisladores de la Unión Europea a que tengan en cuenta una serie de consideraciones:

• Reconocer como vehículos de cero emisiones aquellos que funcionan exclusivamente con combustibles renovables, según una definición de la UE alineada con la Directiva de Energías Renovables (RED III).
• Introducir un plazo de cumplimiento de cinco años, desde 2028 hasta 2032, para facilitar la transición hasta 2030 y 2031; y establecer un objetivo de reducción del 90% de CO2 para 2035, con flexibilidades adicionales para los combustibles renovables y el acero verde para cerrar la brecha restante.
• Tratar los vehículos comerciales ligeros por separado, con un objetivo de reducción del 35% para 2030 y del 80% para 2035, y un promedio quinquenal para reflejar las necesidades de los clientes empresariales en cuanto a autonomía, capacidad de carga y tiempo de actividad.
• Revisar los objetivos periódicamente si la demanda o la infraestructura no evolucionan según lo previsto.

“El aislamiento nos debilita. Europa cuenta con las capacidades, el talento y los socios de confianza necesarios para liderar, pero la legislación debe reflejar la capacidad y la voluntad de los clientes para adaptarse al cambio. ‘Hecho con Europa’ es nuestra principal petición, porque juntos somos más fuertes”, concluye Matt Harrison, director corporativo de Toyota Motor Europe.

El país vecino del otro lado del Estrecho ha llevado a cabo un desarrollo industrial notable, especialmente en el ámbito del automóvil, que le ha permitido consolidarse como una potente industria en el ensamblaje de coches.

En 2018, el reino alauita superó los 400.000 automóviles producidos, convirtiéndose en el mayor fabricante de África y entrando en el grupo de los 25 países del mundo que producen más coches.

Pero esa cifra no ha dejado de engordar y en 2024 alcanzó las 560.000 unidades. Ahora, el objetivo de la monarquía de Mohamed VI es superar el millón de vehículos fabricados en 2030 y, para ello, ha puesto en marcha un plan para potenciar la industria automovilística marroquí.

Marruecos acoge varias fábricas automotrices, como las de Renault en Tánger y Casablanca o la de Stellantis en Kenitra. Pero hay varias razones que explican por qué el país del norte de África se ha convertido en el elegido de muchos fabricantes para producir allí.

Los costes laborales son más bajos

Los salarios son claramente inferiores en el país vecino, lo que abarata el proceso de fabricación y aumenta el margen de beneficios. En Marruecos, el coste laboral imputado por unidad no supera los 800 euros, frente a los 1.500 euros que cuesta en Alemania o los 1.200 euros en Francia.

Además, un trabajador marroquí cobra entre 500 y 600 euros, por los 1.500 euros que gana como mínimo en España. Esto hace que construir un coche en Marruecos sea entre un 20 y un 25% más barato que en España, lo que supone un ahorro de hasta 3.000 euros para el fabricante.

Marruecos tiene una posición geográfica privilegiada

Marruecos se encuentra en una posición privilegiada, en la puerta entre el Océano Atlántico y el Mar Mediterráneo, y a 12 kilómetros de España, o sea, de Europa. Esto ha favorecido la construcción de dos grandes puertos, uno en Tánger y otro en Nador, que se han convertido en dos importantes centros de exportación de vehículos y componentes hacia Europa, reemplazando al puerto de Algeciras.

Desde aquí, Marruecos da salida a los automóviles que fabrica en su territorio. Y lo hace, entre otras razones, porque los barcos que paran en Marruecos, a pocos kilómetros de la ciudad gaditana, no tienen que afrontar la denominada ‘tasa verde’, el Sistema de Comercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea (EU ETS), que exige el pago por el dióxido de carbono liberado.

El país alauita tiene una legislación medioambiental mucho más laxa

Este punto conecta con el anterior. Marruecos cuenta con una legislación mucho más laxa en materia medioambiental que Europa. Hemos mencionado la ‘tasa verde’ que exige Bruselas a los barcos que atracan en puertos europeos, pero hay más.

En Europa, las marcas de coches están obligadas a consumir la menor cantidad posible de agua durante el proceso de fabricación, así como a filtrar los materiales de desecho y reutilizarlos. Nada de esto se hace en el país vecino.

No obstante, hay que añadir que el país norteafricano dispone de energía renovable competitiva, gracias a inversiones de la Unión Europea y, particularmente, España.

Acuerdo con China para las tierras raras

Aunque Marruecos es un socio importante de Estados Unidos, no le impide llevarse bien con China también. De hecho, el gigante asiático se ha adueñado prácticamente de todo el continente africano mediante acuerdos comerciales. También en el reino alauita.

Varias empresas chinas operan en Marruecos para explotar las ingentes reservas de tierras raras necesarias para la fabricación de baterías, especialmente en el Sáhara Occidental, territorio cuya soberanía corresponde a España, pero el gobierno español la cedió a Rabat en 2022, una decisión impulsada desde Estados Unidos.

Asimismo, China está construyendo una gigafábrica de baterías para coches eléctricos que dará servicio a la planta de Renault en Kenitra.

Ya sea haciendo uso de plataformas y sistemas de propulsión, o simplemente rediseñando algún modelo ya existente para comercializarlo bajo una nueva denominación, estas marcas españolas se benefician de los recursos de grandes empresas chinas para reiniciar su actividad. El caso de Ebro es el más sonado, ya que la firma está cosechando un gran éxito y cada vez tiene una mayor repercusión a nivel nacional, lo que ha motivado en gran medida el renacer de Santana y Galloper, apoyados también en la que parece ser una nueva tendencia en el mercado, los todoterrenos baratos.

Ebro, una histórica marca española

Como te explicaba, el caso de Ebro es el claro ejemplo de que la nostalgia y la conexión con el pasado vende. También lo hace si la oferta de vehículos es interesante a nivel de producto, equipamiento, acabados y motorizaciones, a lo que se suman los precios de derribo con los que todos estos coches se ponen a la venta en nuestro país. Porque recordemos, en España hay mucha demanda de vehículos nuevos asequibles, y las marcas chinas lo saben y lo explotan para crecer y aumentar su cuota de mercado a base de robarle ventas a los fabricantes tradicionales.

Ebro también tiene una peculiaridad. La propiedad de la marca es de Ebro Automotive, integrada dentro del grupo EV Motors. A su vez, el grupo Chery tiene una participación del 40% en EV Motors como parte de una alianza en la que la marca española se beneficia de los productos y la tecnología que posee y desarrolla Chery, si bien los coches se ensamblan en las antiguas instalaciones de Nissan, ubicadas en la Zona Franca de Barcelona.

Entre enero y agosto, Ebro ha logrado matricular 20.088 vehículos en España, lo que supone un crecimiento interanual del 185% y que se encuentre ya en cifras que duplican las ventas de Jaecoo (10.718 unidades) e, incluso, han superado a la exitosa Omoda (18.757 unidades), marcas que Chery tiene el 100% de su propiedad.

La gama actual está compuesta por cuatro modelos diferentes. El Ebro S400 es la opción de acceso a gama y el más exitoso, un SUV híbrido no enchufable (HEV) que puedes comprar desde 19.990 euros.

Por encima encontramos los Ebro S700 y Ebro S800, dos todocaminos de mayor tamaño con cinco y siete plazas, respectivamente, que están disponibles con mecánicas de gasolina e híbridas enchufables de gran autonomía (el S700 integra también una variante HEV). Sus precios de salida son 25.990 euros en el caso del S700 y 30.990 euros si hablamos del S800.

Por último, el nuevo Ebro S900 completa la gama de productos de la histórica marca española como el modelo más grande, potente y eficiente que comercializa Ebro. Hablamos de un SUV de 4,8 metros con un sistema de propulsión híbrido enchufable (PHEV) de 428 CV y una autonomía en modo eléctrico de 140 kilómetros entre carga y carga. El S900 está a la venta en España desde 41.590 euros.

Santana Motors también resucita la fábrica de Linares

Santana vuelve al mercado de la mano de una nueva Santana Motors, una empresa creada en 2023 para recuperar la marca y poner de nuevo en funcionamiento las históricas instalaciones de Linares, en Jaén. Tras el cierre de Santana Motor en 2011, el Grupo JPG conservó la propiedad intelectual de la antigua marca y mantuvo la distribución de recambios, mientras que la nueva sociedad se constituyó con la participación de diferentes empresas vinculadas al sector y el propio Grupo JPG.

La estructura industrial actual es más compleja que en el caso de Ebro, ya que participan varios socios chinos. Santana Motors mantiene una participación del 5% en el proyecto Santana Factory y actúa como socio estratégico de Anhui Coronet, fabricante chino especializado en vehículos comerciales y todoterreno. A esta alianza se suma Zhengzhou Nissan Automobile, la empresa conjunta de Nissan y Dongfeng en China.

Además, Santana ha alcanzado un acuerdo con BAIC para convertirse en socio exclusivo para comercializar en Europa una nueva gama de vehículos bajo la marca Santana. Por tanto, BAIC es uno de los principales apoyos tecnológicos e industriales de la nueva etapa de la marca, mientras que Coronet y Zhengzhou Nissan forman parte de la estructura productiva desarrollada en Linares.

La gama inicial de Santana se divide en dos. Por un lado, un pick-up, el Santana 400, que está disponible tanto con un motor turbodiésel de 190 CV, como en una variante híbrida enchufable (PHEV) de 429 CV que promete hasta 120 kilómetros de autonomía en modo eléctrico. La versión diésel se vende ya desde 31.400 euros, mientras que el modelo enchufable lo hace por 47.000 euros.

Al pick-up se une el Santana Cajal, un modelo basado en el BAIC BJ40 que está equipado con un motor diésel de 163 CV con cambio automático y tracción 4x4 para competir precisamente en el ese nicho de mercado de todoterrenos asequibles. Por ahora no hay precios, pero deberíamos esperarlo por unos 40.000 euros, según las primeras estimaciones.

Galloper, una marca de todoterreno que marcó una época

Galloper sigue una fórmula diferente. La actual Galloper Ibérica es una compañía de nueva creación que no tiene continuidad societaria con la antigua Galloper, que desapareció del mercado español en 2005 y que en aquella época estaba vinculada a Mitsubishi.

El proyecto actual está impulsado por el empresario Carlos Lobato y un grupo de inversores españoles, y la compañía se ha constituido con capital 100% español para recuperar los derechos y la actividad comercial de la denominación Galloper en varios mercados europeos.

Sin embargo, la parte industrial corre a cargo de Anhui Coronet, el mismo fabricante chino que participa en el renacimiento de Santana en Linares. Coronet fabrica los vehículos en China y trabaja conjuntamente con Zhengzhou Nissan, la joint venture de Dongfeng y Nissan, que aporta la relación con las plataformas y productos desarrollados en su ecosistema industrial chino.

En lo que ha gama se refiere, la oferta se divide también en dos modelos, como en el caso de Santana. Por un lado, tenemos el Galloper Anayet, un pick-up con el motor de gasolina Mitsubishi 4K31 de 2.0 litros, cambio automático y tracción 4x4. Por otro lado, el Galloper Gredos, un todoterreno que utiliza el mismo motor, con 218 CV de potencia, cambio automático y tracción a las cuatro ruedas. Por ahora no hay precios de ninguno de los coches de la renacida marca española.

Porsche ha mostrado su reorientación estratégica, denominada Sportwagenschmiede '35 – driven by the love for sports cars’ (impulsada por el amor a los deportivos), en el Capital Markets Day celebrado en el Centro de Desarrollo de Weissach.

La base de la nueva hoja de ruta es el posicionamiento único de la marca. El fabricante de Stuttgart considera que, con productos que abarcan tanto el segmento de lujo deportivo como el premium deportivo de gama alta, puede obtener altos rendimientos en la franja superior del mercado del automóvil y beneficiarse a la vez de una escala mayor.

La estrategia Sportwagenschmiede '35’ de Porsche se articula en torno a cinco categorías: Marca y Cliente, Productos y Tecnologías, Empresa y Operaciones, Personas y Organización y Objetivos Financieros.

Porsche perfila su identidad con una oferta diferenciada: calidad frente a volumen

En el primer punto del plan, centrado en la marca y el cliente, Porsche ha perfilado su posicionamiento único con una oferta diferenciada en los segmentos de lujo deportivo y premium de gama alta. De esta forma, marca aún más su identidad como fabricante de deportivos, manteniendo su filosofía ‘Value over Volume’.

Porsche se caracteriza especialmente por el diseño, la exclusividad, las prestaciones, la tradición y el placer de conducir. Estas cualidades han configurado la base de su identidad a lo largo de las décadas y le han colocado en una posición singular, a medio camino entre los segmentos de gama alta y de lujo deportivos.

La marca mantendrá esta posición con coherencia, al mismo tiempo que ampliará de forma selectiva su presencia hacia segmentos más exclusivos y con márgenes más altos. De esta forma, prevé situarse en un nivel superior, mediante más opciones a la carta y la ampliación del catálogo en segmentos de mayor valor, entre otras medidas.

De este modo, la empresa quiere aumentar en torno a un 20% el precio medio de venta de sus modelos de máxima categoría a medio plazo, con productos que lo justifiquen. Asimismo, se propone ampliar su oferta de personalización a través de su programa Sonderwunsch.

En el futuro, Porsche agrupará bajo el concepto general ‘Home of Sports Cars’ (hogar de los deportivos) sus actividades en tres áreas: Performance (prestaciones), que incluye Manthey; Exclusiveness (exclusividad), con Sonderwunsch y Exclusive Manufaktur; y Heritage (legado). En primer plano de esta propuesta está el consolidado Sonderwunsch, que Porsche seguirá ampliando.

Productos y tecnologías: una oferta más concentrada y más eficiencia

Porsche subraya su objetivo de ofrecer el vehículo más deportivo en cada uno de sus segmentos relevantes e invierte a gran escala en su tecnología de propulsión y de baterías.

En este sentido, Porsche quiere reducir la complejidad de su abanico de productos y aspira a tener alrededor de un 20% menos de variantes de modelo. Con ello, espera aumentar sus ventas por variante en torno a un 30% a medio plazo.

Del mismo modo, quiere afianzar su presencia en esta franja superior del mercado. Su objetivo a medio plazo es aumentar aproximadamente un 45% la proporción de modelos D y E en el conjunto de la gama.

Igualmente, ha anunciado el desarrollo de una plataforma de superdeportivo de motor central que se ubicará por encima del 911, así como variantes con carga más emocional de su modelo más emblemático.

Por otro lado, Porsche mantiene su enfoque multienergía, orientado aún más al cliente, y ha anunciado inversiones en motores de combustión e híbridos enchufables, así como en la próxima generación de tecnología de baterías.

Empresa y operaciones: más ligera, más rápida, más eficiente y más resiliente

Porsche prevé reducir el umbral de rentabilidad a menos de 200.000 unidades mediante un aumento de la flexibilidad y la productividad. La compañía se concentra en su negocio principal, simplifica la organización y se apoya en un equipo directivo sólido.

Personas y Organización: recortes de plantilla

La dirección de Zuffenhausen quiere reducir los costes de personal y aumentar la productividad. Unas estructuras de dirección ligeras y unas decisiones más rápidas deben hacer la empresa más ágil y eficaz.

En este sentido, Porsche prevé recortar un 40% los puestos directivos a medio plazo y un 25% la plantilla en funciones directas e indirectas a medio plazo, con un objetivo estratégico del 30%; además, los costes de personal bajarán en torno a un 10%, gracias a las medidas adoptadas en el marco del ‘Future Package’.

Objetivos financieros: depender menos del volumen y generar más valor por vehículo

A medio plazo, la empresa persigue una rentabilidad operativa sobre ventas del 10 al 15% y un margen de flujo de caja neto de la parte de automoción del 9 al 12%. El objetivo estratégico a largo plazo es una rentabilidad operativa sobre ventas del 15% y un margen de flujo de caja neto de automoción del 12%.

“Con nuestra estrategia Sportwagenschmiede '35 seguimos un plan claro. La finalidad última es potenciar aún más nuestra marca única de deportivos en todas las gamas y con nuevos modelos muy deseables en segmentos de margen especialmente alto”, ha señalado Michael Leiters, CEO de Porsche.

El nuevo marco sustituirá al actual Acuerdo por la Electrificación, firmado en 2022 y cuya vigencia termina este año. La negociación se ha desarrollado después de que Ford y Geely acordaran una nueva estructura industrial para la fábrica que permitirá aumentar de forma progresiva el número de vehículos producidos en Valencia en los próximos años, lo que supondrá, sin lugar a dudas, un impulso tanto para la planta como para la economía local de la región.

Ford concede a UGT las exigencias salariales y laborales exigidas para Almussafes

Uno de los principales puntos del acuerdo son las condiciones salariales. El pacto contempla incrementos por encima de la evolución del IPC. Para 2027 se establece una subida equivalente al IPC real más 1,5 puntos, con un mínimo del 3% y un máximo del 5%. En 2028, 2029 y 2030, el incremento será del IPC real más un punto, con un mínimo del 2,5% y un máximo del 5% cada año. La suma de los incrementos queda limitada al 20% durante el periodo de vigencia.

Otro aspecto que ha resultado determinante en la negociación ha sido la cláusula de revisión salarial. Las actualizaciones tendrán efecto retroactivo desde el 1 de enero de cada año, de manera que, si la evolución real del IPC supera el incremento mínimo garantizado, la diferencia podrá regularizarse posteriormente.

También se ha modificado la gratificación especial que percibe la plantilla. A partir de 2027 pasará de los 690 euros actuales a 1.000 euros anuales. Además, desde 2029 esta cantidad se incorporará a las tablas salariales y evolucionará junto con los incrementos salariales previstos en el convenio.

A cambio de estas mejoras económicas, el acuerdo introduce una mayor flexibilidad para adaptar el ritmo de trabajo a las necesidades de producción. Ford podrá programar hasta ocho sábados de producción obligatorios por trabajador y año cuando el volumen de fabricación lo requiera. Las jornadas de trabajo y los descansos vinculados a estos turnos podrán organizarse en función de las necesidades de la fábrica, una medida con la que la compañía pretende disponer de mayor capacidad para responder a los picos de demanda.

Durante la negociación también se plantearon otros cambios relacionados con la organización del trabajo, como nuevos incentivos vinculados al lanzamiento de programas de producción, mecanismos para ajustar las jornadas industriales, la ampliación del uso del permiso médico de cabecera y la actualización del plus de distancia.

El impulso que necesitaba la fábrica valenciana

La importancia del acuerdo va más allá de las propias condiciones laborales porque Almussafes se encuentra en plena transformación industrial. La firma del óvalo azul mantiene la producción del Ford Kuga y tiene previsto comenzar a fabricar en Valencia el nuevo Bronco en 2028. Además, Ford y Geely han acordado crear una joint venture que gestionará parte de la actividad industrial y permitirá fabricar cinco modelos en Almussafes.

La futura estructura contempla la producción del Kuga, el Bronco, un nuevo crossover multienergía de Ford y dos SUV de Geely. La joint venture tendrá un 66% de participación de Ford y un 34% de Geely, y está previsto que quede constituida en 2027. Los nuevos modelos se incorporarán de forma progresiva, aumentando la actividad de la factoría.

Esta previsión explica en buena medida por qué Ford ha reclamado durante la negociación una mayor flexibilidad laboral. La compañía ya había trasladado a los sindicatos que necesitaba nuevas fórmulas para afrontar el lanzamiento del Ford Bronco y responder a épocas donde se registrase un aumento de la demanda.

UGT ha considerado el pacto un acuerdo de especial importancia para el futuro de la planta y sostiene que proporciona estabilidad a Almussafes hasta 2030. El sindicato también relaciona el nuevo marco laboral con la posibilidad de aumentar el empleo directo e indirecto asociado a la actividad industrial de la fábrica.

Sin embargo, el acuerdo no cuenta con el respaldo de todos los sindicatos representados en la planta. STM-Intersindical rechazó la propuesta económica presentada durante las negociaciones al considerar insuficiente la recuperación del poder adquisitivo y también mostró su oposición a algunos de los mecanismos de flexibilidad, entre ellos los sábados obligatorios.

Ese desembolso se llevará a cabo durante el periodo 2026-2030 y servirá también para preparar sus centros industriales y de ingeniería a una nueva etapa marcada por la excelencia operacional, la innovación tecnológica y la electrificación.

Con esta medida, el Grupo Renault quiere reforzar su presencia industrial en el país, mejorar la competitividad de sus plantas en Valladolid y Palencia, acelerar el desarrollo de tecnologías de futuro y apoyar la transformación de sus operaciones en todo el territorio nacional.

Esta inversión refleja el compromiso a largo plazo de la marca del rombo con España como un polo estratégico de innovación, ingeniería y excelencia industrial.

Renault destaca la competitividad de las plantas españolas

Esos 600 millones de euros combinan recursos propios de Renault con ayudas públicas nacionales y regionales destinadas a la transformación industrial y a la movilidad sostenible, y cuentan con el respaldo del Gobierno de España y de la Junta de Castilla y León.

Hay varios factores que han sido determinantes en la decisión de Renault de invertir en nuestro país y adjudicar este nuevo plan industrial a las plantas de Valladolid y Palencia, fruto también del acuerdo alcanzado con los sindicatos a través de la firma del convenio colectivo 2026-2028.

Uno de ellos, y entre los más destacados, ha sido la competitividad que han demostrado las factorías españolas a lo largo de los años, así como la calidad de sus procesos productivos, la excelencia operacional que han alcanzado sus equipos y la incorporación de nuevas tecnologías industriales.

“España es un país estratégico para el Grupo, no solo a nivel productivo y comercial, también por el ecosistema generado alrededor de su actividad propia, incluyendo proveedores de componentes, energéticos y de movilidad”, afirma Christian Stein, CEO de Renault España.

“En un momento convulso en el sector, Renault Group demuestra el compromiso con las fábricas del país y la continuidad de nuestras actividades, fruto del saber hacer de nuestros equipos, del acuerdo social y del apoyo de las instituciones. Nuestra ambición es continuar siendo un fabricante de referencia en España y a nivel europeo”, agrega Stein.

Cinco nuevos modelos, de ellos dos eléctricos con la plataforma RGEV Medium 2.0

El despliegue del plan estratégico futuREady en España contempla la adjudicación de cinco nuevos modelos a las factorías de Valladolid y Palencia, entre los cuales se incluyen dos eléctricos del segmento C. Además, la factoría de Carrocerías en Valladolid contará con una nueva línea de montaje de baterías.

Con esta asignación, Renault refuerza el papel de las plantas españolas dentro de su dispositivo industrial global y proporciona visibilidad industrial para los próximos años.

Para la fabricación de los modelos eléctricos, es clave la adjudicación a la factoría de Palencia de la nueva plataforma nativa eléctrica RGEV Medium 2.0, la arquitectura más avanzada de Boulogne-Billancourt para la próxima generación de vehículos eléctricos.

Esta nueva plataforma incorpora algunas de las tecnologías más innovadoras desarrolladas por el grupo, con capacidades de hasta 750 kilómetros de autonomía WLTP en eléctrico, hasta 1.400 kilómetros en versiones de rango extendido, arquitectura eléctrica de 800 voltios y tiempos de carga rápida de hasta diez minutos.

Gracias a la implantación de la RGEV Medium 2.0, las fábricas pucelanas y palentinas producirán coches eléctricos por primera vez en los 75 años de historia de Renault en España, marcando una nueva etapa para la compañía y para la industria automovilística nacional.

En general, en Alemania se ha producido un incremento en la demanda de coches eléctricos, hasta el punto de que el fabricante recibe ahora más pedidos de su familia ID que de modelos con motores de gasolina y diésel.

Esto debería ser una buena noticia para la dirección de Wolfsburgo, sobre todo cuando esa estrategia 'True Volkswagen' venía a ser una especie de reorientación de la hoja de ruta presentada en 2022 y que, hablando en plata, no funcionó.

Así llegaron los nuevos ID. Polo, ID.3 Neo e ID. Cross, “las primeras líneas de productos eléctricos que reflejan esta nueva filosofía de Volkswagen”, decía Thomas Schäfer, CEO de Volkswagen.

La demanda de coches eléctricos ha aumentado más rápido de lo previsto

Sin embargo, la compañía alemana está cancelando los turnos extra previstos en su gran fábrica de Wolfsburgo. Según Automobilwoche, el fabricante alemán está ajustando la producción, debido a que el cambio en la demanda de los clientes se ha producido más rápido de lo previsto.

Dicho de otro modo, Volkswagen se encuentra en una situación un poco paradójica: tiene un exceso de capacidad para vehículos de combustión, ya que cada vez más clientes se decantan por los vehículos eléctricos.

En Wolfsburgo, conocida como "el corazón de la marca Volkswagen", se cancelarán los turnos adicionales previstos. Esto significa que se espera que la fábrica produzca alrededor de 580.000 vehículos este año, en lugar de superar los 600.000.

Esta planta, que ya tiene 88 años de antigüedad, produce el Golf, el Tiguan y el Tayron. Cabe recordar que, a finales de 2027, la producción del Golf se trasladará a la planta de Puebla, México. Has leído bien: el Golf ya no se fabricará en Alemania.

Aumenta la demanda de coches eléctricos, pero el tema no es tan sencillo

Mientras tanto, la marca alemana planea al menos dos turnos adicionales en Emden para aumentar la producción del ID.7. Zwickau también se beneficia de una mayor demanda del ID.3 Neo, como indican los compañeros de Motor1.com.

Aunque la estrella de la gama eléctrica ahora mismo es el nuevo ID. Polo, el modelo más pequeño del fabricante, que se fabrica en la planta de Martorell y ya ha acumulado más de 40.000 pedidos en toda Europa.

Durante años, la compañía germana peleó para que sus modelos eléctricos tuvieran éxito comercial, mientras los clientes se quejaban de los altos precios y la escasa variedad.

Ahora cuenta con una oferta más completa en la que incluye coches más pequeños y asequibles, coincidiendo con el auge de la demanda de vehículos eléctricos en Alemania.

Sin embargo, puede que Volkswagen no esté muy contenta, ya que vender más vehículos eléctricos no significa automáticamente ganar más dinero. Los márgenes de beneficio siguen siendo menores que los de un coche de combustión equivalente, lo que resulta especialmente incómodo para una empresa que se encuentra en medio de un momento delicado, aplicando importantes recortes.

Más ventas de automóviles eléctricos, mayor presión para las fábricas

La transición de las plantas de Volkswagen a la fabricación de coches eléctricos está siendo difícil. Producir un vehículo de batería requiere menos componentes mecánicos y, por lo general, menos mano de obra. Pero la compañía no puede simplemente reemplazar todos sus vehículos de combustión por eléctricos y esperar que su fábrica siga funcionando a pleno rendimiento.

El fabricante ya ha anunciado planes para reducir la capacidad y el empleo como parte de su reestructuración, mientras continúa invirtiendo en vehículos eléctricos. El año que viene está programado el lanzamiento de un modelo eléctrico más pequeño y económico que el ID. Polo, lo que debería incrementar las ventas.

La contradicción es la siguiente: Volkswagen necesita que su negocio de vehículos eléctricos crezca (y lo está consiguiendo); pero, cuanto más rápido se incline el mercado hacia los eléctricos, mayor será la presión que sufrirán las fábricas diseñadas para motores de combustión.

Lo ha reconocido en una entrevista a Reuters el asesor especial de BYD para Europa, Alfredo Altavilla: "A largo plazo, necesitaremos tres plantas de ensamblaje y una planta de baterías", dijo. El primer centro de los tres destinados a la producción de coches estará en Hungría, en la ciudad de Szeged.

De hecho, esta instalación ya ha empezado la fase de pruebas, aunque con algo de retraso, y se prevé que pueda iniciar su producción a gran escala en los meses de noviembre o diciembre. Se calcula que, una vez operativa, pueda producir hasta 200.000 vehículos al año.

A la factoría húngara debía seguirle una segunda en Manisa, Turquía. La compañía china había programado el inicio de su construcción a finales de este año, pero las obras se han cancelado indefinidamente y ahora su futuro es incierto.

Cuatro plantas: tres de automóviles y una de baterías

Según ha explicado Altavilla, la firma asiática ha iniciado una ronda de conversaciones con diferentes fabricantes de automóviles y con varios gobiernos, entre ellos el español, con el fin de explorar nuevas ubicaciones para las fábricas que deberán acompañar a la que está a punto de poner en marcha en Hungría.

Parece que la intención de BYD sería la misma que han llevado a cabo otras marcas chinas, como MG, es decir, reutilizar instalaciones infrautilizadas en lugar de construir desde cero.

“Obviamente, esto no sucederá de la noche a la mañana. Sin embargo, está claro que, para alcanzar los objetivos de volumen que tenemos en mente, cumpliendo al mismo tiempo con las regulaciones europeas, eso es lo que necesitaremos”, comentó Altavilla a Reuters.

Altavilla también confirmó que la decisión sobre la ubicación definitiva de la segunda planta de BYD en Europa se tomará antes de que acabe el año. A partir de entonces, se estudiará la mejor opción: si apostar por la tercera fábrica de ensamblaje o comenzar con la que estará destinada al montaje de baterías.

Varias opciones donde ubicar la planta de BYD en España

BYD todavía no ha decidido el emplazamiento de su próxima fábrica; menos aún podemos saber dónde se ubicaría en el caso de que, finalmente, fuese en España.

La compañía china ha mantenido conversaciones con la Generalidad de Cataluña, como anunció hace unos meses el consejero de Empresa y Trabajo, Miquel Sàmper. En un principio, una posible opción que se barajó fue Tarragona, aunque no encajaría con la idea de BYD de aprovechar instalaciones ya existentes.

En este sentido, las fábricas españolas mantienen importantes lazos con compañías chinas. Tenemos los ejemplos de Stellantis con Leapmotor en las sedes de Figueruelas y Villaverde, o Ford con Geely en Almussafes.

Hay dos factores que hacen de España una opción interesante para BYD: por un lado, los costes de fabricación bajos, en comparación con otros países, y la red de energía limpia. A esto hay que añadir la ubicación estratégica de la 'Piel de Toro'.

España, un país atractivo para producir coches

El año pasado, también en una entrevista a Reuters, Alberto De Haza, director de BYD para España y Portugal, dijo que España era un sitio ideal debido a la infraestructura industrial que posee y el precio de la electricidad.

No obstante, BYD valora también otros países, entre los que figura Alemania, aunque sus elevados costes laborales y los problemas energéticos debido a la desconexión con Rusia lo colocan en desventaja con respecto a España.

La producción en distintos puntos de Europa ayuda a la marca a acercarse a los conductores europeos, pero también a evitar los nuevos aranceles de Europa sobre los coches eléctricos chinos.

El ejecutivo ha concedido una entrevista a El Periódico, en la que ha hablado especialmente sobre estos temas.

El primer punto que se trata es cómo ha afectado a la empresa los rumores de desaparición como marca. Es algo que no ha sentado bien porque admite que ha “leído titulares que me han hecho mucho daño. Me han dado mucho que pensar, porque a veces tengo serias dudas realmente de qué están buscando con alguno de esos titulares cuando, por ejemplo, leo, ¿qué pasará con los empleados de Seat en el futuro?”.

A este respecto es claro: “Pues no va a pasar nada grave. Va a pasar simplemente que veremos que se van cumpliendo nuestros planes de futuro”.

En ese punto le cuestionan directamente sobre si Seat va a cerrar, ante lo que no termina de dar una respuesta clara: “Tenemos una estrategia clara mirando hacia el futuro, como ya hemos dicho en varias ocasiones, donde tenemos a Cupra como motor de crecimiento de esta compañía que es Seat S.A., creo que creando una historia de éxitos”.

Es algo que es obvio desde hace tiempo porque, aunque la marca generalista sigue haciendo mejores números comerciales, en los últimos años ha ido reduciendo poco a poco su oferta de modelos, mientras que la premium ha ido en dirección completamente opuesta.

Está claro que la segunda es la que va a “tirar del carro”, algo que ratifica el propio Haupt: “El crecimiento es Cupra, y quien define esa apuesta por ese crecimiento de Cupra somos nosotros, pero lo hacemos teniendo en cuenta primero al cliente, que es superimportante”.

Además de por las decisiones de la empresa, también señala que los caminos a seguir están determinados también por las normativas: “Y no podemos permanecer ajenos a los cambios de regulaciones o su evolución. Al final tenemos un objetivo de CO2 que tenemos que cumplir y la marca que hemos decidido electrificar es Cupra. Tiene un beneficio por vehículo superior”.

El protagonismo recaerá en ella, pero eso no significa necesariamente que Seat se vaya a quedar fuera de juego y es que, aunque sea a menor escala, los distintos modelos de la marca disponen de versiones electrificadas de distintito tipo, a las que se sumarán las variantes microhíbridas de los Seat Ibiza y Seat Arona, sus coches más vendidos, a partir de 2027.

Donde si es claro y decidido es a la hora de hablar sobre la posible pérdida de puestos de empleo en la fábrica de Martorell: “No. Siempre hemos dicho que Seat S.A. es una compañía que tiene dos marcas. Seat y Cupra. En todo esto hay una parte que es muy importante que la gente entienda, que es la parte industrial. Martorell es un centro de producción, donde ahora mismo acabamos de lanzar dos modelos nuevos”.

Y es algo que recalca de nuevo: “El futuro del empleo en esta compañía está asegurado y es un mensaje que me gustaría transmitir para quitar miedos, no tanto del de nuestras personas, sino tanto del entorno, como de proveedores o como de políticos”. Es algo importante porque, como el propio CEO reconoce, emplean a 13.000 familias y de forma indirecta a más de 100.000, por lo que tienen un impacto importante en la zona.

El motivo para estar tan seguro de ello es que, actualmente, la fábrica funciona a pleno rendimiento, saliendo de sus líneas de producción unos 2.500 vehículos al día. Estos, además, pertenecen a tres marcas distintas del grupo y, no solo eso, si no que utilizan sistemas de propulsión muy distintos (de combustión, eléctricos y próximamente mild hybrid), por lo que considera que tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse a cualquier cambio coyuntural.

Eso sí, aunque Martorell pueda respirar tranquila, ¿qué hay de Seat como marca independiente? Haupt admite que “Seat tiene varios escenarios posibles sobre la mesa y es algo que no es de hoy”, dice que no se ha tomado ninguna decisión por ahora, pero que “la inversión necesaria para electrificar Seat a día de hoy sería un esfuerzo muy grande para el grupo y para esta compañía”.

Durante años, los fabricantes de automóviles occidentales han observado cómo China proyecta nuevos coches a una velocidad asombrosa y se preguntaban cómo podrían seguirles el ritmo. En realidad, esto es algo que se puede aplicar a muchos ámbitos, no solo a la automoción.

Pero ahora los fabricantes chinos son tan rápidos que hasta preocupa a los reguladores locales y algunos ejecutivos del sector se preguntan si reducir meses en el desarrollo podría también implicar la eliminación de importantes controles de seguridad.

El ciclo típico de desarrollo de un automóvil nuevo en China ronda los dos años, frente a los tres o cinco años que suelen tardar los fabricantes occidentales consolidados.

Sólo 18 meses para desarrollar un coche nuevo

Sin embargo, según Bloomberg, IAT Automobile Technology y la Asociación China de Fabricantes de Automóviles creen que la IA podría reducir este plazo a tan sólo 18 meses.

Esa ventaja en velocidad se ha vuelto imposible de ignorar para los fabricantes extranjeros. De hecho, han comenzado a aprovechar el conocimiento técnico chino.

Renault desarrolló su nuevo Twingo E-Tech en China en tan sólo 21 meses, mientras que el ID.UNYX 08 de Volkswagen, creado con Xpeng, tardó 24 meses.

Pero los reguladores chinos, que ya han endurecido las normas sobre baterías, sistemas de asistencia al conductor o los tiradores de las puertas enrasados, están cada vez más interesados en lo que sucede cuando los ingenieros siguen acelerando el proceso.

Las autoridades han puesto en marcha una campaña de seguridad de un año de duración con inspecciones sin previo aviso, mientras que las normas propuestas duplicarían las pruebas de carretera obligatorias para vehículos de nueva energía hasta los 30.000 kilómetros, según informa Bloomberg.

La preocupación radica en que las pruebas de durabilidad física no siempre se pueden realizar en intervalos tan cortos como el desarrollo digital.

“No podemos permitirnos acortar plazos de desarrollo”

Algunos ejecutivos de la industria automotriz china coinciden, según el medio económico estadounidense. El vicepresidente de Chery, Li Xueyong, reconoció que los vehículos deben adaptarse a diferentes climas, carreteras y hábitos de conducción en todo el mundo, y escribió en las redes sociales: "Simplemente hay plazos de desarrollo que no podemos permitirnos acortar".

Sin embargo, frenar el ritmo no será fácil. Los consumidores esperan lanzamientos y actualizaciones frecuentes, mientras que la reducción de los márgenes implica que los fabricantes no pueden permitirse quedarse atrás.

La clave está en dónde la IA puede ahorrar tiempo sin perjudicar la seguridad

El presidente de Geely, Li Shufu, declaró a la cadena china CCTV que pedir a las empresas que bajen el ritmo podría ser poco realista cuando todos luchan por salir adelante.

La inteligencia artificial debería permitir a los fabricantes de automóviles chinos avanzar más rápido, agilizando tareas como la validación digital y la revisión de miles de componentes.

Sin embargo, el próximo reto del sector es determinar dónde la IA puede ahorrar meses de forma segura y dónde el kilometraje tradicional sigue siendo importante.

Uno de los principales puntos que plantea la compañía está relacionado con el futuro de la marca Seat. La firma asegura que continuará con la hoja de ruta de producto prevista para los próximos años y que mantiene los lanzamientos y actualizaciones ya anunciados. Entre ellos se encuentra la llegada de versiones híbridas ligeras (MHEV) de los exitosos Seat Ibiza y Seat Arona en 2027.

Futuro abierto con una hoja de ruta bien definida

Aunque más allá del ciclo de producto actual, en Seat todavía no han decidido qué ocurrirá con la marca a partir de 2030. La compañía reconoce que el contexto actual hace cada vez más complejo seguir invirtiendo en una nueva generación de modelos para la marca. Las cada vez más exigentes normativas de emisiones y las inversiones necesarias para desarrollar nuevos coches eléctricos dejan abierto el futuro. A esto se suma que la demanda de este tipo de vehículos no evoluciona al mismo ritmo en todos los mercados europeos.

Por este motivo, la firma con sede en Martorell contempla distintos escenarios para el futuro de la marca más allá de 2030. La continuidad dependerá de cómo evolucionen las normas anticontaminación europeas, las condiciones del mercado y las preferencias de los clientes. Desde Seat apuntan a que, por ahora, no hay una decisión tomada.

Seat S.A. pretende reforzar su posición dentro del Grupo Volkswagen con el objetivo de convertirse en una estructura industrial con un papel cada vez más importante dentro del conglomerado alemán, apoyada en sus dos marcas y en la capacidad de fabricación de Martorell.

En este escenario, Cupra desempeña un papel clave. La marca nacida en 2018 se ha convertido en el principal motor de crecimiento de la compañía, algo que Seat pretende aprovechar para seguir aumentando su presencia en Europa, donde el objetivo es alcanzar una cuota de mercado del 3% de aquí hasta 2030. Además, se van a explorar otros mercados a nivel internacional, incluyendo Oriente Medio, donde Cupra ya ha dado los primeros pasos para su entrada.

Mayor peso en el entramado industrial del Grupo Volkswagen

Mientras Cupra concentra buena parte de la estrategia de crecimiento, Martorell adquiere un papel industrial todavía más relevante. Seat S.A. lidera la industrialización de la plataforma MEB21 y la producción de la familia de coches eléctricos urbanos en sus instalaciones, a lo que se suma su capacidad para fabricar vehículos con diferentes sistemas de propulsión.

Esta transformación industrial está relacionada con el compromiso anunciado en 2022 por el Grupo Volkswagen, Seat S.A. y los socios de Future: Fast Forward, que contemplaba una inversión de 10.000 millones de euros para acelerar la electrificación de España. Según la compañía, aquel compromiso se está materializando actualmente mediante la transformación de Martorell y la producción de la nueva familia de coches eléctricos urbanos.

Pero los planes industriales no terminan ahí. Seat S.A. asegura que continuará trabajando para conseguir una plataforma adicional para Martorell. La intención es ampliar su huella industrial y generar nuevas oportunidades para el futuro, algo que también debería tener impacto sobre el empleo.

De hecho, la compañía espera que el aumento de sus responsabilidades industriales dentro de Volkswagen permita incrementar el empleo durante los próximos años. Markus Haupt, CEO de Seat y Cupra, resume esta estrategia asegurando que “nos estamos convirtiendo en una potencia automovilística, con un papel industrial creciente dentro del Grupo Volkswagen y con Cupra alcanzando todo su potencial”.

Menor dependencia

El objetivo es que Seat S.A. tenga un futuro que no dependa solo de la evolución de una de sus dos marcas. La compañía quiere apoyarse en Cupra para crecer y mejorar su rentabilidad, mientras aumenta su peso industrial dentro del Grupo Volkswagen y mantiene capacidad para adaptarse a los cambios del mercado.

Esta última cuestión ganará aún más peso a partir de 2030. La propia compañía admite que no existe un camino predeterminado para la industria del automóvil en los próximos años. Las normativas, la evolución de la demanda y la presión competitiva pueden modificar las condiciones actuales y obligar a revisar las estrategias de los fabricantes.

“Esta es una historia de transformación, con Cupra como motor clave de nuestro crecimiento y rentabilidad futuros. Al mismo tiempo, nuestras responsabilidades industriales están creciendo y, con ellas, el empleo. Estamos construyendo un futuro sólido para Seat S.A. y para Martorell”, concluye Haupt.

Estaba previsto que el Consejo de Supervisión del Grupo Volkswagen se reuniera esta mañana, pero los tiempos se han adelantado. Ayer, el Consejo aprobó por unanimidad el Plan Futuro 2030 del Consejo Ejecutivo, que sienta las bases para fortalecer la compañía y sus marcas, haciéndolas más competitivas para el futuro.

La compañía de Wolfsburgo lo define como “el programa de transformación más extenso” en su historia, articulado en 12 iniciativas. A través de un comunicado, ha confirmado el recorte de 50.000 puestos de trabajo hasta 2030, la mitad de la cifra que se había filtrado a la prensa alemana en junio. No obstante, esta cantidad se suma a otros 50.000 despidos que ya anunció a finales de 2024.

Por otro lado, la dirección indica que no puede asegurar la continuidad de las plantas de Emden, Zwickau, Hannover y Neckarsulm en el horizonte entre 2031 y 2034, y que está “evaluando usos alternativos” para esas fábricas.

Seat, ante la gran oportunidad para un futuro con nuevos coches

Este panorama afecta también a Seat como marca integrante del conglomerado alemán. Sin embargo, en contra de lo que se podía pensar, el fabricante español podría salir bien parado de la actual crisis que vive Volkswagen.

Es verdad que Seat hace tiempo que no lanza un nuevo modelo y, por el momento, no parece que vaya a hacerlo a corto o medio plazo. Pero la planta de Martorell, además de los actuales modelos de la marca, también fabrica algunos de Cupra, como el León, el Raval y el Formentor.

Ahora también produce el nuevo Volkswagen ID. Polo, uno de los productos más importantes de la marca hermana a partir de ahora. Pero el cierre de fábricas de Volkswagen en Alemania podía traer nuevos modelos a Martorell.

De hecho, no sólo la fábrica de Barcelona, sino además todas las plantas españolas de Volkswagen están en mejor posición para recibir nuevos encargos, como nos aseguran fuentes internas de la compañía. Por su parte, desde Seat nos han confirmado que el futuro de la planta, así como todos los empleos, están garantizados.

El programa de transformación más extenso en la historia del Grupo Volkswagen

El Plan Futuro 2030 es el programa de transformación estratégica más profundo en la historia del Grupo Volkswagen. Sus 12 iniciativas están diseñadas para hacer que el Grupo y sus marcas sean más resilientes y competitivos en condiciones de mercado exigentes:

• Fortalecimiento de la base financiera: ante la evolución del mercado, el Grupo Volkswagen prevé unas ventas anuales de nueve millones de vehículos. El principal objetivo financiero es un margen operativo del nueve por ciento para 2030.

• Centrarse en los modelos más atractivos: para 2035, el Grupo Volkswagen simplificará su cartera de modelos en un 50% y reducirá la complejidad de su oferta en un 75%, priorizando aquellos que buscan destacar por su diseño y tecnología, y se benefician de la concentración en menos variantes: mayor volumen de ventas por modelo, menores costes y mayores economías de escala.

• Elevar la eficiencia al siguiente nivel: un programa de excelencia operativa a nivel de grupo aúna las capacidades de investigación y desarrollo, compras, producción, calidad, ventas y gastos generales. El programa busca una eficiencia significativamente mayor, procesos más fluidos, mayor rapidez y un aumento tangible de la competitividad.

• Fortalecimiento del liderazgo y agilización de decisiones: estructuras de liderazgo más ágiles, una clara rendición de cuentas y una toma de decisiones más directa permiten a los equipos actuar con mayor rapidez y asumir una mayor responsabilidad.

• Establecimiento de una estructura de producción competitiva: se elaborará un concepto para una estructura de producción sostenible y competitiva para las plantas europeas antes de finales de junio de 2027. Con esta resolución, el Consejo de Supervisión reconoce que la capacidad de producción del Grupo Volkswagen en Europa supera actualmente la demanda en más de 500.000 unidades y que, por el momento, no es posible garantizar una asignación de producción competitiva para las plantas de Emden, Zwickau, Hannover y Neckarsulm de forma escalonada entre 2031 y 2034. Paralelamente, y además, se están evaluando usos alternativos para estas plantas.

• Ajuste de la estructura de la fuerza laboral: ante la creciente competencia global, la evolución de la demanda y el cambio tecnológico en la industria automotriz, es esencial una alineación coherente de la capacidad de la fuerza laboral con la realidad económica. Según el análisis que sustenta el Plan Futuro 2030, será necesario un ajuste de la fuerza laboral en todo el Grupo que afectará a aproximadamente 50.000 puestos, incluyendo puestos directivos.

• Desarrollo de los negocios en Norteamérica y China: en Norteamérica, el Grupo Volkswagen se centrará en los segmentos más rentables; en China, se está adaptando a las nuevas previsiones de crecimiento del mercado automovilístico chino y está expandiendo sus exportaciones hacia el Sur Global.

• Simplificación de la estructura del Grupo: una estructura de toma de decisiones y de grupo más evolucionada que sentará las bases para lograr sinergias tecnológicas y de otro tipo que reduzcan los costes en todo el Grupo. Permitirá una clara asignación de responsabilidades y una gobernanza del grupo más rápida, eficiente y moderna.

• Optimización de la cartera de inversiones y despliegue más eficaz del capital: la cartera de participaciones y negocios se evaluará rigurosamente para conservar únicamente aquellos con una clara contribución estratégica y financiera al negocio principal; se reducirá en aproximadamente un tercio. Las actividades no estratégicas se desinvertirán o reestructurarán. La cartera inmobiliaria también se revisará. El objetivo es lograr una estructura más ágil y un uso más eficiente del capital.

En las últimas horas, se ha producido la filtración de un informe que apunta hacia un futuro nada halagüeño para Seat. Como decimos, esto no es nada nuevo. Ya hace tiempo que se escuchan informaciones en este sentido.

De hecho, el fabricante español se ha quedado rezagado con respecto a sus competidores y lleva mucho tiempo sin sacar al mercado modelos nuevos. En los últimos años, se ha limitado únicamente a realizar actualizaciones a su gama.

No obstante, esto no le ha impedido ser una de las marcas preferidas por el público español, como demuestran las cifras de matriculaciones. Tanto es así, que Seat acumula un total de 47.829 coches vendidos hasta el 31 de agosto, lo que supone un aumento del 4,28% con respecto al mismo periodo de 2025.

Seat aumenta las ventas

Los vehículos de la marca española no son tan modernos como los de otros fabricantes, pero esto puede ser también positivo para aquellos conductores que no quieren pantallas tan grandes y prefieren un interior más ergonómico.

El producto estrella es, sin duda, el Seat Ibiza, un modelo que acumula un total de 19.837 entregas, siendo el segundo coche más vendido en toda España. Esta cifra representa un aumento del 27,14% en comparación con el mismo periodo del año pasado.

Le sigue el Seat Arona, con 14.993 ventas (+0,31%). Por su parte, el Seat León, 9.822 ejemplares vendidos (-10,49%) y el Seat Ateca, 3.176 unidades (-26,35%).

Sobre el futuro de Seat no hay nada decidido aún

Es de sobra conocida la delicada situación que atraviesa el Grupo Volkswagen, que acaba de confirmar sus planes de ajuste laboral: 50.000 empleados en Alemania. Un escenario que no solo afecta a la marca matriz, sino a todo el conglomerado.

En Auto Bild nos hemos puesto en contacto con Seat y nos han explicado que, en general, todo el sector de la automoción está atravesando una profunda transformación impulsada por el compromiso puesto en la electrificación. Esto incluye al grupo alemán y, en concreto, a la marca española.

“El contexto global ha cambiado considerablemente, lo que ha tenido un fuerte impacto en el sector de la automoción, especialmente durante el último año”, nos dicen desde Seat.

“Por ello, el Grupo Volkswagen está trabajando en un plan de transformación para todas sus actividades con el fin de reforzar su competitividad y eficiencia”, añade.

Mañana se reúne el Consejo de Administración de Volkswagen

El objetivo es lograr que, tanto el grupo en su conjunto como sus respectivas entidades, “sean más eficientes y ágiles, así como aprovechar sistemáticamente el potencial de sinergias tecnológicas”. Es una estrategia que se ha debatido en varias reuniones del Consejo de Supervisión.

Mañana viernes por la mañana está prevista una reunión del Consejo de Administración del Grupo Volkswagen, en la que se van a tomar decisiones importantes y alguna de ellas podría afectar a Seat.

Por el momento, la compañía española asegura que no se ha tomado ninguna medida y que informarán en el momento oportuno sobre cualquier decisión estratégica que afecte a Seat.

Las imágenes difundidas de máquinas bípedas corriendo a velocidades considerables, superando obstáculos de alta complejidad, manteniendo el equilibrio ante perturbaciones externas y ejecutando tareas de manipulación fina con precisión milimétrica no solo han impresionado a la comunidad de ingenieros, sino que han encendido todas las alarmas entre los trabajadores de las plantas de fabricación de automóviles, un sector que atraviesa una reestructuración histórica impulsada por la automatización de nueva generación.

El temor que se ha extendido entre las plantillas de la industria del automóvil no responde a una reacción alarmista e infundada ni a una simple especulación sobre un escenario lejano. La verdadera fuente de preocupación radica en la velocidad vertiginosa con la que estas tecnologías están cruzando el puente que separa las demostraciones atléticas del entorno productivo real. En las grandes cadenas de montaje del planeta, la presencia de androides dotados de inteligencia artificial ha dejado de ser un proyecto piloto limitado para convertirse en una realidad operativa en fase de rápida expansión.

De hecho, gigantes del sector automotriz como BMW, Mercedes-Benz, Hyundai y Tesla se sitúan a la vanguardia de esta transición tecnológica. En el caso del fabricante estadounidense liderado por Elon Musk, el desarrollo y despliegue del robot humanoide Optimus avanza a pasos agigantados, asumiendo progresivamente tareas operativas complejas en las instalaciones de la compañía. Estas labores van desde la clasificación logística de piezas de precisión hasta tareas directas de ensamblaje en las líneas de producción.

Por su parte, la industria alemana también consolida esta tendencia con movimientos estratégicos decisivos. Firmas de la talla de BMW y Mercedes-Benz han integrado en sus plantas principales modelos de robots humanoides desarrollados por empresas socias especializadas en robótica avanzada. Estas unidades están capacitadas para operar en espacios reducidos y llevar a cabo tareas físicamente exigentes o extremadamente repetitivas, como la manipulación de componentes pesados, el remachado de precisión y la colocación minuciosamente ajustada de aislamientos y cableados en el interior de los vehículos.

De manera simultánea, el grupo surcoreano Hyundai ha consolidado su posición de liderazgo tecnológico tras la adquisición de Boston Dynamics. La incorporación del icónico robot Atlas y de sus variantes comerciales en la infraestructura de producción del consorcio no se limita a tareas de exhibición, sino a labores de inspección de calidad, patrullaje autónomo de seguridad y gestión de materiales en zonas potencialmente peligrosas. Esto permite optimizar los flujos de trabajo al tiempo que reduce al mínimo la exposición de los operarios a entornos de alto riesgo ergonómico o ambiental.

Esta transformación marca una diferencia fundamental respecto a la automatización industrial histórica. Durante más de medio siglo, las plantas de coches han dependido de brazos articulados fijos que, si bien son extraordinariamente eficientes y veloces, resultan completamente rígidos, requieren infraestructuras dedicadas, jaulas de protección y una programación previa sumamente costosa para cada tarea específica. En contraste, la nueva generación de robots humanoides integra sensores de visión espacial en tres dimensiones, sistemas de aprendizaje profundo y capacidad de toma de decisiones en tiempo real, lo que les permite compartir el espacio físico con los trabajadores humanos y adaptarse a pequeñas variaciones en la línea sin necesidad de detener la producción ni reprogramar el sistema completo.

Frente a este escenario de rápidos avances, el malestar entre los empleados de las plantas ensambladoras no deja de aumentar. Aunque los directivos y portavoces de las corporaciones argumentan que el objetivo primario de esta robotización es sustituir al ser humano en las labores más penosas, peligrosas y destructivas para la salud física, las organizaciones sindicales observan este proceso con profunda reserva.

Las imágenes vistas en las Olimpiadas de China funcionan, por tanto, como un poderoso recordatorio visual de que la frontera entre la ciencia ficción y la realidad fabril se ha disuelto por completo. La industria automotriz se ha convertido en el principal campo de pruebas global de esta revolución tecnológica, situando al sector en una encrucijada determinante. La evolución tecnológica ya no es una hipótesis de futuro, sino un proceso en marcha que exige a gobiernos, empresas y representantes de los trabajadores abordarlo con la mayor delicadeza posible.

Se trata de un nuevo SUV basado en la arquitectura eléctrica inteligente global (GEA) de Geely y es una buena noticia para los trabajadores de la factoría española, que ha operado a menos de una cuarta parte de su capacidad anual durante varios años.

De hecho, en los últimos años la fábrica de Ford en Valencia ha perdido hasta cuatro modelos en su cadena de producción: el Mondeo, el S-MAX, el Galaxy y la Transit. El único que mantenía algo de trabajo de puertas para dentro en esta fábrica era el Kuga.

Se espera que el EX2, totalmente eléctrico, sea el primer Geely fabricado en esta planta, aunque posteriormente se producirán otros modelos.

La semana pasada, el presidente de Geely, An Conghui, confirmó durante una conferencia telefónica sobre resultados que, gracias a este acuerdo, Ford utilizará la plataforma GEA de la compañía china para su nuevo modelo, tal y como informa Automotive News.

Esta plataforma se utiliza actualmente en varios productos de Geely, incluidos el EX5 totalmente eléctrico y el Starray híbrido enchufable que se vende en España desde 33.490 euros.

Ford utilizará la plataforma GEA de Geely para su nuevo modelo en Almussafes

Por el momento, se conocen pocos detalles sobre el nuevo modelo de Ford con la plataforma de Geely. Sin embargo, el fabricante estadounidense lo describe como un crossover compacto con sistemas de propulsión multienergía, lo que indica que se venderá tanto en versión híbrida como eléctrica, dos configuraciones compatibles con la plataforma GEA.

Ford también afirmó que el modelo tendrá un estilo inspirado en los rallys, lo que evitará confusiones con el EX5 o el Starray, a pesar de compartir componentes. Este misterioso modelo se fabricará junto con un Bronco, cuyo lanzamiento está previsto para 2028, aunque este utilizará una plataforma diferente.

Cuando se anunció el acuerdo entre Ford y Geely, la marca china confirmó que fabricaría dos nuevos modelos de energía en la planta española y que el primero saldría de la línea de producción en 2028. También afirmó que "se espera que la empresa conjunta produzca tres vehículos multienergía de la marca Ford", pero no ofreció más detalles.

“Esta cooperación estratégica con Ford es un paso importante hacia la colaboración abierta y resulta mutuamente beneficiosa para ambas partes. Representa un hito en el desarrollo global de Geely y consolidará aún más la presencia de Geely en Europa”, declaró Alex Nan, vicepresidente de Geely.

Transformación de la planta de Almussafes

Ford y Geely han creado una joint venture para Europa que utilizará el centro de producción de Ford en Valencia. Según la estructura de propiedad propuesta, Geely Auto poseerá el 34% de la nueva entidad y Ford, el 66%.

Con esta alianza, se van a transformar las instalaciones de la marca estadounidense en Almussafes para que se conviertan en un centro de fabricación compartido de alta tecnología.

Según detallaron ambas empresas en un comunicado, al optimizar la utilización de la fábrica y compartir los costes de desarrollo, la asociación reforzará la excelencia operativa y proporcionará estabilidad a largo plazo y oportunidades de empleo para mano de obra automovilística de primer nivel de Valencia.

La plantilla de Almussafes ha experimentado un total de cuatro Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) entre los años 2020 y el 2024. Todos estos contratiempos dejaron una plantilla conformada por 4.300 personas.

La compañía había anunciado que continuaba con los preparativos para implantar este turno adicional y que reabría también las inscripciones para los trabajadores fijos de la fábrica interesados en incorporarse al nuevo sistema. La previsión que manejan empresa y representantes de los trabajadores apunta a la incorporación de alrededor de 1.000 empleados eventuales, aunque la cifra definitiva dependerá del volumen de producción que finalmente se confirme para 2027.

Hay que recordar que la planta tiene por delante un escenario de mayor actividad debido a la llegada de nuevos modelos eléctricos, los Skoda Epiq y Volkswagen ID. Cross, que se suman a los T-Cross y Taigo que ya se fabrican en Landaben, y que por su precio ajustado tendrían que tener una demanda elevada, es decir, una producción de gran volumen.

Según ha hecho saber la empresa, el nuevo turno tendrá unas condiciones diferentes a las jornadas convencionales de la fábrica.

Está previsto que concentre el trabajo en viernes, sábado y domingo, con un total de 28 horas semanales, pero con una remuneración equivalente a una jornada completa de 40 horas. Además, el calendario apunta a 125 jornadas de trabajo al año. El horario previsto contempla trabajo los viernes de 6:00 a 14:00 horas, los sábados de 6:00 a 16:00 y los domingos de 20:00 a 6:00 horas.

Además, el acuerdo alcanzado entre la dirección y el comité de empresa establece determinadas garantías para los trabajadores que se incorporen a este turno.

Entre ellas figura la conservación del puesto, el taller y la categoría profesional después de un año, cuando el trabajador regrese al turno de entre semana. También se contempla el establecimiento de determinadas categorías superiores para quienes las hayan desempeñado en el fin de semana durante el periodo de tiempo acordado.

Aunque el grueso de la demanda de la bolsa de empleo es para operarios de producción, no se limita exclusivamente a ellos, porque Volkswagen Navarra busca también perfiles técnicos y titulados en formación profesional y universitaria para responder a las distintas necesidades de la fábrica.

Entre los perfiles que se piden están profesionales relacionados con carrocería, automoción, mantenimiento industrial, electrónica, electricidad y mecánica industrial, además de titulados en Ingeniería Industrial.

La oferta se ha llevado a cabo por la evolución prevista para la fábrica, que trabaja con un escenario de producción superior a 340.000 vehículos para 2027, una cantidad muy superior a los 225.225 automóviles ensamblados durante 2025. De hecho, en función de cómo evolucione la demanda, el total podría incluso acercarse a volúmenes próximos a 400.000 unidades, lo que superaría el récord de la planta, que se alcanzó en 2011 con 353.353 vehículos y mientras militaban en la plantilla 5.555 trabajadores.

Si todo sucede como se espera, el incremento de empleo previsto podría volver a colocar a la factoría por encima de los 5.000 empleados, algo que no ocurre desde hace más de una década.

Los principales responsables del aumento de actividad son los nuevos SUV eléctricos de la marca. El Skoda Epiq que ya comenzó a fabricarse en serie en junio y se convirtió en el primer modelo de la marca checa producido en España, además de ser el primer vehículo eléctrico que sale de las líneas de Landaben. El Volkswagen ID. Cross será el cuarto modelo fabricado en la planta y está previsto que se incorpore a la producción durante el último trimestre de 2026.

A estos dos se sumarán en 2027 las versiones microhíbridas de los T-Cross y Taigo, lo que supondrá añadir dos variantes que, sobre el papel, deberían tener una demanda mayor que los vehículos 100% eléctricos, suponiendo un nuevo aumento de la producción.

El calendario definitivo de todo el proceso todavía está por concretar, porque la dirección ya había advertido de que las cifras finales dependerían de la evolución de los pedidos, aunque las previsiones actuales han llevado a preparar con antelación la selección y formación de nuevos trabajadores.

La necesidad de disponer de personal capacitado explica que el proceso de contratación se active ahora, varios meses antes de que el nuevo turno alcance su plena actividad, y se ha confirmado que Volkswagen Navarra y el Gobierno de Navarra colaborarán además en la formación necesaria para preparar a los nuevos empleados.

De hecho, esta tensión ha vuelto a quedar patente esta semana, coincidiendo con una gira de Blume por las fábricas alemanas para intentar explicar el alcance de la reestructuración y conseguir apoyos antes de la próxima reunión del consejo de supervisión, prevista para el 4 de septiembre.

El máximo responsable de Volkswagen no logró sacar adelante sus planes en la reunión celebrada en julio y ahora se enfrenta a dos propuestas alternativas elaboradas por representantes laborales y por el estado federado de Baja Sajonia, uno de los accionistas relevantes del grupo, aunque no se ha hecho público el contenido de ninguna de las dos.

La primera parada de Blume ha sido Wolfsburg, sede histórica de Volkswagen, donde más de 10.000 trabajadores se congregaron para escuchar al CEO, pero el ambiente estuvo lejos de ser favorable. Según las informaciones recogidas por Reuters, parte del público recibió con abucheos al directivo, mientras entre los asistentes podían leerse pancartas con mensajes como “Nuestros empleos no son ajustes de balance” o “El respeto no se negocia”.

Blume defendió la necesidad de actuar con rapidez ante un escenario que considera especialmente complicado para el fabricante, ya que Volkswagen está sometido una combinación de factores que presionan a la empresa: la creciente competencia de los fabricantes chinos, los aranceles, la caída de la demanda en algunos mercados y una estructura industrial que, según la dirección, resulta demasiado costosa y compleja.

“Nuestro plan para el futuro es el mayor programa de transformación de la historia de nuestra empresa. Para hacerlo realidad, ahora todos debemos remar en la misma dirección”, afirmó, aunque como es lógico la plantilla no está a favor del despido de 50.000 miembros de la misma.

El CEO explicó que no se trata de una decisión cerrada sobre un número concreto de trabajadores que vayan a perder su empleo, sino de una referencia teórica para calcular hasta qué punto debería reducirse la estructura de costes de Volkswagen para acercarla a la de sus competidores.

También señaló que la dirección tampoco ha tomado una decisión sobre el cierre de fábricas, insistiendo en que clausurar centros de producción sería “el último y más caro recurso” para la empresa, que está estudiando otras alternativas para aprovechar la capacidad industrial existente, como la posibilidad de colaborar con el sector de la defensa o trasladar a Europa la fabricación de determinados modelos destinados actualmente al mercado chino.

Es precisamente la cuestión industrial la que se ha convertido en uno de los puntos más delicados de la negociación. La situación no es muy halagüeña porque la producción de vehículos en la planta de Osnabrück podría terminar el próximo año y otros cuatro centros (Emden, Zwickau, Neckarsulm y Hannover) no tienen perspectivas claras de producción a partir de 2030.

Para los representantes de los trabajadores mantener actividad industrial en Alemania es una línea roja ante la que no piensan ceder.

Daniela Cavallo, máxima representante laboral de Volkswagen, aprovechó la reunión de Wolfsburg para insistir en que las fábricas alemanas forman parte esencial del grupo y para expresar públicamente el deterioro de la relación con la dirección: “Nuestra confianza en el consejo de dirección de esta empresa, y especialmente en su CEO Oliver Blume, se ha visto dañada. Todavía no de forma irreparable, pero sí dañada”.

Por su parte, el sindicato IG Metall también ha reforzado su posición, como dejan claro las palabras de Thorsten Groeger, representante del sindicato: “La cooperación es posible, pero si la dirección de Volkswagen decide seguir únicamente el camino de los despidos y los recortes, nos opondremos con todas nuestras fuerzas”.

La situación es muy tensa y afecta directamente a la cúpula de Volkswagen, que está dividida en dos bandos. Por un lado, Blume cuenta con el respaldo de las familias Porsche y Piëch, principales accionistas del grupo, que consideran necesario acelerar la reducción de costes para hacer frente al nuevo escenario competitivo. Por el otro, los representantes de los trabajadores y Baja Sajonia, que participa en el accionariado y tiene un peso significativo en las decisiones estratégicas del fabricante, se oponen.

Con este panorama, todas las miradas están puestas en el próximo 4 de septiembre, en el que el consejo de supervisión deberá volver a pronunciarse sobre el rumbo de la reestructuración después de que la dirección no consiguiera el respaldo necesario en julio.

Este año se espera que marcas como BYD, Leapmotor y Geely fabriquen ya unos 90.000 vehículos en el territorio de la Unión Europea, ya sea en nuevas plantas de producción de automóviles o aprovechando instalaciones existentes que estaban infrautilizadas, como es el caso de Santana Motors en Linares o Chery en la Zona Franca de Barcelona, por poner solo dos ejemplos en España.

Pero la cosa no acaba en esas menos de 100.000 unidades que producirán los fabricantes chinos en suelo europeo a lo largo de este 2026. Según las previsiones de Global Mobility, esta cifra podría alcanzar el millón de unidades anuales en 2030 y llegar hasta 1,5 millones en 2035.

España, uno de los grandes beneficiados de los planes industriales chinos

España está cobrando un papel realmente importante en los planes de expansión industrial de las marcas chinas de coches en Europa. Y es que el papel del sector productivo español ya es relevante a nivel continental, y se espera que en los próximos años escale algunas posiciones en el ranking de principales países productores de coches a nivel mundial.

Por ejemplo, BYD, el mayor fabricante de coches enchufables del mundo tiene previsto comenzar a fabricar vehículos en Hungría, pero lo interesante es que también está estudiando añadir una factoría en España, mientras que varios modelos de Jaecoo y Omoda (Chery) ya se producen en territorio español, concretamente en las mismas instalaciones donde se ensamblan los exitosos Ebro, la antigua fábrica de Nissan en Barcelona.

Por otro lado, Leapmotor también va a empezar a fabricar coches en España después de este verano. Los planes incluyen la producción de modelos 100% eléctricos en la planta que Stellantis, compañía responsable de la comercialización de los productos de la firma china en Europa, Tiene en Figueruelas, en Zaragoza, mientras que Geely producirá vehículos en Almussafes (Valencia) mediante una alianza con Ford de la que nacerá la nueva generación del Kuga.

Estos ambiciosos planes de producción que los fabricantes chinos tienen en sus hojas de ruta supondrán un importante beneficio para España, tanto a nivel de inversión como de generación de empleo.

Al mismo tiempo, el mercado chino ha registrado ya su décimo mes consecutivo con caídas en las ventas de turismos nuevos. No obstante, su industria crece a un ritmo del 90% en lo que a exportaciones de vehículos se refiere, ya que este modelo comercial se está convirtiendo en el salvavidas de todo un sector que ha encontrado un verdadero negocio por explotar fuera de las fronteras del gigante asiático.

Evitar aranceles y restar fuerza a las marcas occidentales

Mientras tanto, el principal motivo por el que los fabricantes chinos están trasladando parte de su producción a Europa es evitar los elevados aranceles a las importaciones actualmente vigentes. Y es que la Unión Europea activó hace ya más de un año unos aranceles agresivos a las importaciones de coches eléctricos fabricados en China como medida de protección para la industria local.

Sin embargo, en Bruselas quieren que esta estrategia no se limite a ensamblar en Europa vehículos cuyos componentes proceden casi en su totalidad de China. Para ello, los legisladores europeos trabajan en la Industrial Accelerator Act (IAA), una iniciativa destinada a reforzar la industria europea y aumentar la fabricación dentro del continente.

Aunque los detalles todavía se están concretando, la propuesta contempla establecer cuotas de componentes europeos que deberán utilizar los vehículos fabricados en Europa. El economista Sander Tordoir advierte de que, sin esta medida, existe el riesgo de que China abra plantas de ensamblaje de componentes chinos en la Unión Europea con un valor añadido económico limitado para los países europeos.

Este planteamiento podría obligar a los fabricantes chinos a modificar sus estrategias industriales. Marcas como BYD cuentan con un elevado grado de integración vertical, por lo que tendrían que valorar si les compensa trasladar a Europa una parte mayor de la producción de componentes.

Además, para que un vehículo eléctrico o enchufable pueda ser considerado como fabricado en Europa, una parte importante de sus piezas y componentes, incluida la batería, tendría que fabricarse localmente, según Gregor Williams, del centro de análisis Rhodium Group. Esto podría convertir la expansión industrial china en Europa en algo mucho más profundo que la simple apertura de fábricas de montaje.

Las ventas caen en el mercado chino. Así lo reflejan los datos de julio de 2026 de la Asociación China de Turismos, que muestran que las ventas nacionales de turismos registran ya una caída interanual del 20%, situándose en los 1,47 millones de unidades.

Diez meses de caída en las ventas de coches nuevos en China

Julio ha sido el décimo mes consecutivo en el que el mercado automotriz chino registra un descenso en las ventas, todo ello mientras las exportaciones de vehículos han aumentado casi un 90% en el mismo período, llegando hasta el millón de unidades.

Lo mismo ocurre en el sector del vehículo industrial. Las cifras de ventas del mes pasado revelan que, a pesar de que la demanda local es muy débil, las fábricas de furgonetas y camiones mantienen el ritmo de producción para satisfacer las ventas a compradores extranjeros.

Y los coches eléctricos son los que están soportando el mayor peso en las ventas, tanto a nivel interno como externo. Durante la primera mitad de este 2026, las ventas totales de vehículos con sistemas de propulsión 100% eléctricos descendieron en China en comparación a las cifras obtenidas en el primer semestre de 2025.

Sin embargo, y a pesar de la caída de las ventas, las empresas chinas exportaron 2,4 millones de vehículos eléctricos al extranjero, una cifra que ya se encuentra muy cerca del total alcanzado durante todo el año pasado, lo que demuestra que la tendencia es alta y que los fabricantes del país asiático han encontrado un negocio lucrativo en forma de salvavidas fuera de las fronteras chinas.

Geely es un ejemplo de cómo las exportaciones están manteniendo con vida el tejido de producción de automóviles chino. Las exportaciones de la compañía propiedad de marcas como Volvo o Lynk & CO durante el primer semestre de 2026 alcanzaron las 474.000 unidades, lo que supone un aumento del 150% si se compara con el mismo periodo del año anterior, además de haber superado ya lo conseguido en todo 2025.

La industria china mantiene el ritmo gracias a las exportaciones

La compañía ha elevado además su objetivo para el presente año hasta las 920.000 unidades, apoyándose en ayudas estatales que desde la Unión Europea consideran que están distorsionando el comercio y los márgenes. De hecho, esta es la principal razón por la que Bruselas activó los aranceles a las importaciones de vehículos eléctricos fabricados en China hace ya más de un año.

Mientras que los fabricantes chinos recurren a los compradores extranjeros para mantener sus fábricas en funcionamiento, exportando desde pequeños coches eléctricos hasta camiones pesados, las marcas occidentales afrontan una pérdida de cuota en China y un aumento de la competencia en Europa y otros mercados en los que también compiten.

Automotive News señala que la situación de Toyota, Volkswagen y las principales marcas estadounidense está empezando a determinar qué modelos sobrevivirán, cuáles desaparecerán y dónde se invertirá el dinero destinado al desarrollo de futuros coches eléctricos ante la presión que existe actualmente en China.

Dentro del mercado del gigante asiático, marcas alemanas como Mercedes, Volkswagen y BMW están perdiendo cuota de ventas en mitad de una guerra de precios con los coches eléctricos como protagonistas, mientras el mercado en su conjunto se reduce sin diferenciar entre firmas locales o extranjeras.

Situación límite para las marcas tradicionales

Ahora, estos fabricantes se enfrentan a un problema mayúsculo derivado de grandes inversiones realizadas para asentarse en el mercado chino, donde las ventas son cada vez menores y los rivales, especialmente las marcas chinas, son capaces de ofrecer vehículos a precios más competitivos, dejando sin margen de maniobra a las grandes compañías tradicionales.

Por otro lado, las exportaciones de coches chinos llegan a mercados que hasta ahora habían sido dominados por estos fabricantes tradicionales. Los vehículos eléctricos chinos se cuelan en las posiciones más altas de las listas de ventas en Europa, mientras que las marcas que dependen de los grandes volúmenes de producción y ventas a escala mundial para financiar sus futuras gamas tienen que asumir ahora márgenes más reducidos o una pérdida de cuota de mercado.

La situación es complicada en un mercado cuyas ventas siguen aumentando a escala mundial, pero en el que muchos fabricantes pierden dinero comercializando vehículos eléctricos. Mientras tanto, las marcas chinas les arrebatan cuota de mercado a base de exportaciones, unas exportaciones que, por otro lado, sostienen el ritmo de las fábricas en el gigante asiático frente a un mercado local donde las ventas continúan en una tendencia a la baja.

Uno de los mensajes que la CEO de Dacia dejó durante la entrevista gira en torno al impacto que tiene la regulación comunitaria sobre el desarrollo de nuevos vehículos.

Los esfuerzos para satisfacer a Bruselas

Según explica, una parte muy importante de los recursos de ingeniería de la compañía se emplea exclusivamente en adaptarse a los cambios normativos impulsados desde Bruselas, algo que, a su juicio, limita la capacidad de la marca para desarrollar productos orientados a las necesidades reales de sus clientes.

“El 25% de nuestra capacidad de desarrollo, tanto en términos de presupuesto como de personal, se dedica expresamente a cumplir las regulaciones”, afirma Adt. Para la responsable de Dacia, disponer de un marco regulatorio más estable permitiría aprovechar esos recursos de otra manera. “Si pudiéramos usar esta capacidad para hacer lo que los clientes realmente necesitan, sería una ayuda tremenda”.

La directiva insiste en que el fabricante propiedad de Renault necesita “un marco regulatorio estable”, una reivindicación que llega en un momento en el que la industria del automóvil continúa adaptándose a los objetivos de reducción de emisiones fijados por la Unión Europea y a la transformación hacia la movilidad eléctrica.

A pesar de ello, Dacia mantiene su hoja de ruta para electrificar progresivamente su gama de productos, aunque con una estrategia diferente a la seguida por otros fabricantes europeos. En lugar de apostar solo por el desarrollo de los coches eléctricos de batería, la marca continúa ofreciendo diferentes alternativas adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Según explica Katrin Adt, la compañía apuesta por una estrategia “diferente, pero inteligente”, basada en ofrecer varias tecnologías de propulsión. Entre ellas destaca sobre todo el GLP, una solución por la que Dacia lleva años apostando y que le ha permitido convertirse en uno de los pocos fabricantes europeos que mantiene una oferta amplia con este combustible alternativo.

La responsable de la firma defiende que no todos los usuarios están preparados para dar el salto inmediato a un coche 100% eléctrico. “Nos centramos en seguir al cliente, porque vemos que hay diferentes caminos. Hay algunos que no quieren cambiar directamente al eléctrico puro, necesitan autonomía, coches grandes, y les damos otras soluciones”, explica.

Esta filosofía multienergía también se refleja en el último lanzamiento de la marca, el Dacia Striker, un nuevo SUV concebido para ofrecer diferentes opciones mecánicas en un contexto marcado por la evolución de la normativa europea sobre emisiones.

La creciente competencia china

Otro de los asuntos abordados durante la entrevista es la creciente presencia de fabricantes chinos en el mercado europeo. Para Adt, el desembarco de estas marcas supone un escenario competitivo distinto al de hace apenas unos años, aunque considera que Dacia mantiene importantes argumentos para seguir creciendo.

“Vemos una competencia que no había visto antes, sin lugar a dudas”, reconoce. En cambio, sostiene que la propuesta comercial de la marca continúa siendo difícil de igualar gracias a una combinación de factores que va más allá del precio.

“Tenemos el mejor valor residual en el mercado, un precio de entrada muy atractivo, tecnología probada y motores muy eficientes”, afirma. A su juicio, esa combinación convierte la gama de Dacia en “una oferta única”, capaz de mantener una posición sólida incluso en un contexto de creciente competencia internacional.

La directiva también destaca que la marca continúa mostrando un comportamiento comercial más sólido que buena parte de sus competidores. “Somos una marca única que se dedica a sus clientes. Siempre nos esforzamos por ofrecer la mejor calidad-precio, nos apegamos mucho a nuestros valores y creo que somos muy consistentes en todo lo que hacemos”.

Dentro de esa estrategia, España ocupa un papel relevante para la compañía. Según explica la CEO, el mercado español es uno de los pilares fundamentales para Dacia en Europa y uno de los países donde la tecnología GLP ha conseguido una mayor aceptación entre los clientes. “Es muy importante, uno de los más grandes y que tiene la cuota de GLP más alta”, asegura la directiva.

Mirando hacia los próximos años, Katrin Adt se muestra convencida de que la marca seguirá evolucionando sin renunciar a la filosofía que la ha llevado a convertirse en uno de los fabricantes con mayor crecimiento del mercado europeo. “Estaremos electrificados, nos habremos movido o tendremos nuestro lugar en el segmento C, pero nos mantendremos fieles a nuestro ADN”.

Los arrestados, identificados como Michael Stamp y Marcus Plank, desempeñaban funciones de ingeniería dentro de la división estadounidense de Volkswagen. Ambos profesionales habrían tenido acceso directo a datos confidenciales durante las fases previas de negociación, una iniciativa empresarial que internamente recibía el nombre en clave de Proyecto Climb. Gracias a su posición estratégica en la compañía, los acusados tuvieron conocimiento anticipado sobre los detalles, plazos e importes de la transacción antes de que la información se hiciera pública para el resto de inversores del mercado.

Según recoge la acusación formal presentada ante el tribunal federal del Distrito Sur de Nueva York, los acusados habrían utilizado dicho conocimiento secreto para adquirir acciones de Rivian en los días y semanas previos al anuncio oficial. La maniobra buscaba capitalizar la previsible revalorización bursátil que experimentarían los títulos de la empresa emergente estadounidense tan pronto como se hiciera pública la entrada de Volkswagen como socio clave y respaldo financiero de gran envergadura.

El impacto de las adquisiciones bursátiles previas a la transacción no pasó desapercibido para los organismos reguladores del mercado de valores, que detectaron patrones inusuales de compra procedentes de cuentas vinculadas a los propios empleados del proyecto. Una vez completadas las indagaciones pertinentes por parte de los investigadores federales, se emitió la orden de detención que derivó en la captura de ambos sospechosos en territorio californiano. Los acusados se enfrentan ahora a cargos por fraude de valores, un delito penal de alta gravedad que conlleva penas máximas de hasta 25 años de prisión según la legislación estadounidense.

Este incidente pone de manifiesto la creciente vigilancia a la que están sometidas las grandes operaciones corporativas en el sector industrial global, donde las filtraciones y el tráfico de influencias internas suponen una amenaza grave para la integridad de las bolsas de valores. La alianza estratégica entre Volkswagen y Rivian representó una de las transacciones más relevantes del panorama automotriz reciente, destinada a rescatar operativamente el desarrollo de software de la firma alemana y a dotar a Rivian de la liquidez necesaria para sostener su producción de vehículos a gran escala. Sin embargo, el escándalo derivado de estas detenciones salpica la reputación ética de la cadena de mando intermedia que participó en el diseño del proyecto.

La fiscalía federal ha reiterado que la persecución del uso de información privilegiada continuará siendo una prioridad absoluta en el ámbito de las finanzas corporativas, con el objetivo de garantizar la equidad entre todos los participantes del mercado. La conducta irresponsable de los ingenieros implicados no solo vulneró los códigos éticos y de confidencialidad laboral firmados con Volkswagen, sino que también quebrantó de manera directa las leyes federales que regulan el comercio de títulos bursátiles en Estados Unidos.

Se prevé que los procesados comparezcan en los próximos días ante la judicatura federal para responder a las acusaciones formuladas en el pliego de cargos. Por su parte, la dirección de Volkswagen no ha dudado en colaborar de forma transparente con las autoridades en el esclarecimiento de los hechos, reafirmando su compromiso con la legalidad y la tolerancia cero ante cualquier conducta irregular cometida por personal de la organización. La evolución del procedimiento judicial determinará el alcance definitivo de las sanciones penales y económicas que recaerán sobre los excolaboradores del grupo.

El actual panorama en la industria del automóvil es muy delicado y el futuro provoca terror. Y quienes peor lo están pasando son las compañías alemanas.

Algunas de ellas han anunciado despidos masivos, como Volkswagen, con una propuesta de hasta 100.000 bajas o, más recientemente, BMW, que apunta a unos 8.000 empleados a la calle.

Esta crisis en la automoción europea se debe a dos motivos, principalmente: el descalabro de las ventas en China, mercado clave para las marcas alemanas, y el desembarco de coches chinos en Europa a un precio más competitivo que los modelos locales.

Pero hay algo más de fondo que permite entender todo lo que está pasando en el viejo continente con el que, hasta hace poco, era uno de los pilares más importantes de su economía.

Las marcas chinas avanzan de forma imparable

Durante el primer semestre de 2026, las marcas chinas vendieron en Europa un 101% más que en el mismo periodo del año pasado, hasta alcanzar las 685.990 unidades.

Teniendo en cuenta que el mercado europeo apenas ha crecido un 5,9%, con unos 7,2 millones de vehículos matriculados, comprobamos que el impulso de los fabricantes llegados desde China es mayúsculo, lo cual afecta directamente a los europeos.

En 2024, Bruselas intentó poner remedio al asunto aplicando aranceles más altos a los automóviles eléctricos chinos. Pero la medida surtió poco efecto, porque, incluso con aranceles más altos, los coches eléctricos chinos siguen siendo más baratos. O, dicho de otra forma, las marcas chinas se pueden permitir esos aranceles.

Recordemos que el gigante asiático controla toda la cadena de producción de vehículos eléctricos, sobre todo, la fabricación de baterías, puesto que domina la extracción y el procesamiento de tierras raras en todo el mundo, materias primas necesarias para fabricar estos sistemas de almacenamiento.

Pero, además de no suponer un gran problema los aranceles, las compañías del país asiático encontraron la manera de esquivarlos. ¿Cómo? Ofreciendo modelos híbridos enchufables.

Aumentan los híbridos enchufables chinos

Según Dataforce, en los primeros seis meses del año las marcas chinas vendieron en Europa un total de 208.368 vehículos híbridos enchufables, es decir, casi el 30% de todos los modelos de esta tecnología vendidos en el viejo continente.

Esto ha hecho que muchos modelos europeos PHEV hayan sido desplazados de las primeras posiciones en ventas. Si miramos el ranking, vemos que las tres primeras posiciones las ocupan coches chinos: BYD Seal U DM-i, BYD Atto 2 y Jaecoo 7. Hasta el cuarto lugar no encontramos un modelo europeo, el Volkswagen Tiguan.

Pero, además, los fabricantes chinos han dado un nuevo paso, que es fabricar en Europa. Para ello, las compañías chinas están recurriendo a una opción rápida y barata: utilizar instalaciones ya existentes para ensamblar vehículos que llegan desde China medio construidos. Aquí se rematan. España es un ejemplo de ello.

El problema no es China, sino la Unión Europea

Se podría pensar que poner más aranceles a los coches chinos ayudaría a amortiguar al menos la caída de las ventas, como exigen las compañías europeas. El CEO de Volkswagen abandera de alguna manera esta iniciativa y reconoce que “la situación es insostenible”. Sin embargo, el problema no es tanto China como la propia Unión Europea.

Conviene insistir en algo que parece que pasa desapercibido y es que Europa se ha pegado un tiro en el pie apostando por el vehículo eléctrico. Esto no significa que haya que estar en contra del coche eléctrico, pero sí que la manera de implementar esta tecnología debería haberse ejecutado de otra forma y a otro ritmo.

Es muy sencillo de explicar lo que le está pasando a la industria del automóvil europea: Europa ha abandonado una tecnología en la que era la mejor (el motor de combustión) para abrazar otra en la que China es la mejor.

Las marcas europeas y, concretamente, las alemanas, cuyos beneficios dependían en gran parte del mercado chino, pretendieron vender allí coches eléctricos que las marcas chinas pueden hacer mejor. O, al menos, a un precio mucho más barato.

La mentalidad del cliente chino es muy diferente a la europea. Aquí, hay usuarios que simplemente quieren un coche que los lleve del punto A al B, pero también hay muchos que buscan en un coche una historia.

Si compras un Mercedes, un BMW, un Porsche, un Audi… sabes que son coches que tienen una trayectoria, un prestigio… Pero eso da igual en el Reino Medio. Allí, llega una empresa tecnológica como Xiaomi y es capaz de hacer una berlina con unas prestaciones de superdeportivo por mucho menos de lo que cuesta un Taycan. Y el chino compra el Xiaomi o el Xpeng o el BYD.

En Europa, conducir cierta marca te da un estatus. Simplemente ver cómo asoma una estrella de tres puntas sobre el morro o las sensaciones que transmite un BMW. Eso buscan algunos usuarios. Pero en China, llama más la atención un SUV que puede flotar en el agua o que gira sobre sí mismo.

El vehículo eléctrico chino es mejor que el europeo o, cuando menos, tiene una relación entre precio, calidad y prestaciones insuperable. Si a eso le sumamos que ahora la gente no se fija tanto en la potencia, en las prestaciones o en el comportamiento, sino en las etiquetas medioambientales, tener pantallas enormes y un sinfín de sistemas de conectividad, difícilmente las marcas europeas podrán competir con las de un país que está peleando a Estados Unidos el dominio de la tecnología.

Para recortar el volumen de la plantilla actual, la compañía con sede en Múnich activará el próximo mes de octubre un programa de reducción voluntaria que se extenderá hasta 2027. Este programa, a diferencia de un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) habitual, no contempla el despido de trabajadores, sino la baja voluntaria de todos aquellos empleados que estén interesados en acogerse a esta posibilidad.

Programa de reducción voluntaria

“Son jubilaciones anticipadas y bajas indemnizadas”, nos informa un portavoz de BMW España, quien añade que el programa de reducción voluntaria “es algo que no va a notar el trabajador de BMW de a pie”, ya que está destinado a otros tipos de puestos dentro de la compañía.

Y es que BMW ha querido proteger a la masa trabajadora de sus fábricas de coches, por lo que el programa está destinado a miembros de la plantilla de investigación, desarrollo, planificación y otras funciones corporativas. Además, tal y como informa Bloomberg, el fabricante alemán también reducirá puestos directivos como parte de esta medida de recorte de la plantilla.

Por otro lado, el programa de reducción voluntaria solo estará disponible para trabajadores de Alemania. La empresa exime del recorte de empleo al resto de países en los que opera. Esta reducción llega después de que la marca eliminara el 2,3% de su personal, que en Alemania ascendía a 87.436 empleados, más de la mitad de su fuerza laboral a nivel mundial, el año pasado.

De este modo, BMW reducirá su plantilla en Alemania en unos 10.000 puestos de trabajo en un plazo de algo más de un año, lo que supone prescindir del 11,5% de sus empleados en el país centroeuropeo. Se han hecho públicos los planes de la compañía la misma semana en la que está previsto que anuncie los resultados del segundo trimestre de 2026, por lo que esta decisión podría ser un presagio de los datos negativos que podría presentar dicho informe este jueves.

Situación preocupante también en el Grupo Volkswagen

Al igual que BMW, el Grupo Volkswagen atraviesa uno de los procesos de transformación más complejos de su historia reciente y los ajustes realizados hasta ahora podrían ser insuficientes. Tras haber acordado un recorte que afecta a unos 50.000 puestos de trabajo en todo el grupo, la compañía estudia ahora nuevas medidas para reducir costes y mejorar su competitividad, una situación que podría traducirse en otros 50.000 despidos adicionales en los próximos años.

Así lo reconoció hace unas semanas el consejero delegado del grupo, Oliver Blume, en un memorando interno dirigido a la plantilla, en el que admite que el fabricante alemán sigue evaluando qué ajustes serán necesarios en todas sus marcas, empresas y regiones en las que opera en la actualidad. De confirmarse, el número total de empleos afectados por la reestructuración ascendería hasta los 100.000 despidos.

La dirección de Volkswagen justificaba esta estrategia por el complicado escenario que afronta la industria del automóvil. La compañía ha visto cómo sus beneficios se han reducido por el impacto de los aranceles, la fuerte competencia en el mercado chino y la necesidad de hacer más eficientes sus plantas de producción, especialmente las ubicadas en Alemania.

Según Blume, el grupo soporta actualmente una desventaja de costes de casi el 20% frente a algunos de sus principales competidores, una diferencia que considera insostenible a largo plazo.

El documento también reflejaba la incertidumbre que rodea al futuro de varias fábricas alemanas. El máximo responsable del grupo reconoció que, por ahora, no existen planes industriales definidos para instalaciones como las de Emden, Hannover, Zwickau o Neckarsulm de cara a la próxima década.

Aunque la empresa no confirmaba su cierre, sí admite que continúa analizando todas las alternativas posibles para garantizar su viabilidad. Entre esas opciones figura la búsqueda de nuevos usos para algunas instalaciones, desde la producción de vehículos desarrollados junto a fabricantes chinos hasta su posible reconversión para la industria de defensa.

Blume insistía en que la prioridad pasa por encontrar “soluciones inteligentes” antes que recurrir al cierre definitivo de plantas, aunque reconoció que todavía quedan muchas decisiones por tomar.

Durante décadas, los fabricantes de automóviles japoneses han invertido grandes cantidades de dinero en forjar una reputación de calidad muy alta.

Como resultado, los compradores japoneses tienen unas expectativas muy elevadas cuando se compran un coche. Por eso, Toyota y Nissan no quieren que se lleven una decepción y prefieren avisar: advierten a sus clientes en Japón que algunos de sus vehículos fabricados en Estados Unidos podrían no estar a la altura de las expectativas locales.

Las advertencias se aplican a los modelos importados de Estados Unidos, entre los cuales están el Toyota Tundra, que se fabrica en Texas, el Highlander, que sale de la planta de Toyota en Indiana, y el Nissan Murano, que se ensambla en la factoría de Tennessee.

Estos modelos forman parte de una iniciativa para aumentar la importación de vehículos estadounidenses a Japón, una medida que ha cobrado impulso en medio de las negociaciones comerciales entre Washington y Tokio.

Toyota y Nissan avisan a sus clientes sobre la calidad de algunos modelos fabricados en Estados Unidos

Sin embargo, los fabricantes japoneses lanzan una advertencia a sus clientes antes de que firmen el contrato que resulta sumamente vergonzosa para la industria automotriz estadounidense.

Según indica CarScoops, la documentación japonesa de Toyota recuerda repetidamente a los compradores que estos vehículos fueron diseñados para mercados extranjeros y que pueden diferir de las expectativas nacionales. Y no nos referimos a diferencias en los gustos sobre colores de pintura y tapicería.

En la sección que quizás resulte más sorprendente, Toyota señala que el acabado de pintura de los modelos Tundra y Highlander importados refleja un acabado propio del mercado extranjero y que los clientes pueden encontrar problemas como defectos de pintura, variaciones de color, marcas de pulido, abolladuras e incluso pompas en la pintura.

La compañía insiste en que estos problemas no afectan a la funcionalidad ni al rendimiento, pero desde luego no resulta agradable pagar los más de 42.000 dólares que cuesta el Tundra básico y encontrarse fallos de calidad de este tipo.

Por su parte, Nissan va aún más lejos. Según el medio local Drive, en su guía para el cliente sobre el Murano, se indica que el vehículo está "diseñado para mercados extranjeros" y difiere de los estándares de calidad japoneses.

Asimismo, advierte a los compradores de que pueden encontrar "una pequeña cantidad de suciedad en la superficie pintada", restos de sellador y "una ligera desalineación, como un pequeño desnivel o una diferencia en la superficie del panel o la pieza". Igual que Toyota, Nissan subraya que estos problemas no afectan al rendimiento.

Fallos en el equipamiento tecnológico

Los problemas en la calidad de los acabados no son las únicas limitaciones. Toyota informa a los compradores del Tundra que el sistema de reconocimiento de señales de tráfico podría no funcionar correctamente en Japón y que las pantallas del sistema de infoentretenimiento solo están disponibles en inglés.

Igualmente, Nissan señala que el Murano carece de menús en japonés, radio AM/FM y servicios NissanConnect. Para ser justos, ninguna de las compañías afirma que los vehículos sean defectuosos. Simplemente, tratan de rebajar las expectativas de unos clientes que están acostumbrados a unos estándares de calidad más elevados.

Sin embargo, no parece que sea una estrategia comercial muy buena. Con tantas opciones en el mercado donde elegir que no requieren de advertencias previas sobre calidad y equipan sistemas de seguridad e infoentretenimiento sin errores, resulta difícil pensar que estos modelos fabricados en Estados Unidos logren un éxito de ventas.

No es la primera vez que se cuestiona la calidad de construcción de los automóviles en Estados Unidos. Existe una opinión, más o menos generalizada, según la cual el nivel de los ajustes y la calidad de los materiales es peor, sobre todo, de los interiores.

Es verdad que muchos coches estadounidenses presentaban interiores de peor calidad, si se comparan con los europeos, por ejemplo. Pero quizá la crítica sea demasiado injusta, porque la realidad es que hay de todo.

Hoy, lamentablemente, el nivel de calidad de los acabados está menguando en general, debido a que las marcas deben invertir en electrificación y sistemas de seguridad sofisticados, entre otras razones, lo que incrementa el precio final. Y para que se mantenga lo más ajustado posible, tienen que recortar de otras partes.

El defensa del Barcelona tiene una relación muy estrecha con Martorell, la localidad barcelonesa donde nació hace 25 años, a la que regresó en 2021 después de su etapa en el Manchester City y concretarse su fichaje por el club azulgrana.

A diferencia de otros futbolistas que viven en casas más cercanas a la Ciudad Condal, Eric García continúa viviendo en su municipio natal. Así, mantiene una cercanía con su entorno y puede llevar una vida discreta.

El futbolista catalán conserva en Martorell a gran parte de su familia y amigos, y lleva a cabo una rutina alejada de la exposición que rodea al fútbol de élite.

Pero ya sabemos qué es lo que nos viene a todos a la cabeza cuando se escucha el nombre de Martorell: Seat. Y el defensor del Barcelona y la selección española reconoció que algunos de sus amigos trabajan en la fábrica española de automóviles ubicada en el municipio.

Muchos amigos de Eric García trabajan en Seat

“La mayoría de mis amigos son de Martorell, les pilla muy cerca. Son gente que está muy metida en el mundo del motor, para ellos trabajar en la Seat es un gusto”, comentó Eric García en una entrevista al diario ABC.

Esta relación de los amigos de Eric García con la marca española no es extraña. Desde que se inauguró la fábrica de Seat en Martorell en 1993, a unos 30 kilómetros de Barcelona, el municipio está muy ligado a la automoción.

Ocurre lo mismo en otros puntos de España, como Almussafes, Vilaverde, Landaben o Vigo, donde se genera una vinculación muy estrecha entre el municipio y la factoría.

Las instalaciones de Seat ocupan más de 2,8 millones de metros cuadrados, una superficie equivalente a unos 400 campos de fútbol. Consta de 15 edificios en los que trabajan alrededor de 12.000 personas. Según el último censo de 2025, en el municipio hay 29.175 habitantes.

En sus más de 30 años de funcionamiento, la planta de Martorell acumula más de 12 millones de vehículos producidos, correspondientes a 45 modelos diferentes. La fábrica se ha convertido en una pieza central del tejido económico y laboral de la localidad catalana.

Este vínculo entre el municipio y la automoción explica que varios amigos de Eric García hayan orientado su carrera profesional hacia ese sector.

Una ciudad a orillas del río Llobregat y con un rico patrimonio

Martorell está ubicado entre las comarcas del Alto Penedés y Noya, a orillas del río Llobregat, y conserva un patrimonio arquitectónico que recorre distintas etapas históricas.

Uno de sus principales símbolos es el Puente del Diablo (Pont del Diable en catalán), una construcción de origen romano levantada para atravesar el río. Además de este monumento, conserva otros restos históricos, como la iglesia paleocristiana de Santa Margarida, posteriormente reconstruida en estilo románico.

El municipio barcelonés conserva también vestigios medievales, entre ellos las murallas del castillo de Rosanes y las ruinas del Monasterio de San Ginés de Rocafort, un antiguo priorato benedictino medieval en ruinas, fundado en el año 1042 por los barones de Castellví, Guillem II Bonfill y su esposa Sicarda.

A estas construcciones se suman edificios renacentistas como la torre de Santa Lucía, donde se alojaron los reyes Carlos I y Felipe III.

El motivo es la nueva normativa estadounidense sobre vehículos conectados, anunciada en 2025, y que entrará en vigor en 2027. Esta normativa restringe la importación y venta de ciertos automóviles con tecnología de conectividad vinculada a China o Rusia.

La propuesta llega del Senado, está diseñada para impedir la entrada de empresas automovilísticas vinculadas a China al mercado estadounidense, y ha puesto involuntariamente a Mercedes en el punto de mira.

Sin embargo, un destacado legislador ha prometido protegerla. La posibilidad de que Mercedes sea vetada en Estados Unidos surgió después de que el Comité de Comercio del Senado impulsara una legislación que restringiría a los fabricantes de automóviles con capital chino por encima de cierto umbral.

Lo sorprendente es que Mercedes tiene dos importantes inversores chinos cuyas participaciones combinadas rondan el 20%.

La propuesta de ley que pone en riesgo la continuidad de Mercedes en Estados Unidos

Según la redacción actual del proyecto de ley, esto podría generar problemas para el fabricante de automóviles alemán. Los inversores chinos son BAIC, el gigante automovilístico estatal chino, y Li Shufu, fundador de Geely. En conjunto, sus participaciones superan el límite del 15% propuesto por los legisladores estadounidenses.

Antes de que los concesionarios de Mercedes comiencen a vaciar sus salas de exposición, importantes legisladores ya advierten que la intención no es una prohibición total.

Según CNBC, el senador Ted Cruz reconoció el problema durante las discusiones del comité, diciendo: "Nunca consideraríamos" prohibir Mercedes-Benz.

El senador Bernie Moreno también señaló que la marca de la estrella tendría hasta 2030 para resolver la situación de la propiedad y que podría solicitar exenciones.

Parece que aún queda mucho camino por recorrer antes de que alguien empiece a demoler los concesionarios de Daimler para construir bloques de apartamentos.

Software chino prohibido

Este episodio pone de manifiesto la agresividad con la que Estados Unidos intenta reducir su dependencia de China en el sector automotriz. Las leyes sobre software chino, implementadas por la administración Biden, ya obligaron a Polestar (propiedad mayoritaria de la china Geely) a abandonar Estados Unidos este año.

Las normas sobre vehículos conectados prohíben el software de conectividad chino en los modelos de 2027 y el hardware chino en los modelos de 2030 debido a preocupaciones de seguridad nacional relacionadas con los sistemas de datos y comunicaciones de los vehículos.

Según Reuters, el sector se esfuerza por adaptarse. Los proveedores compiten por sustituir los componentes de conectividad fabricados en China, los fabricantes de automóviles auditan sus cadenas de suministro y algunas empresas ya buscan exenciones.

Sin embargo, incluso dejar de usar hardware chino puede aumentar los costos hasta en un 15%, según ejecutivos del sector.

Marcas de coches con una participación china superior al 15%

Hay varias marcas con una presencia de China en su accionariado superior al 15%, el límite que proponen los legisladores estadounidenses. Tenemos a Leapmotor International, la empresa conjunta que mantienen Stellantis y Leapmotor para producir automóviles en plantas europeas. Stellantis tiene el 51% de la empresa, mientras que el 49% restante pertenece a la marca china.

Otro ejemplo es Aston Martin, de la que el gigante Geely elevó su participación hasta el 17%, convirtiéndose en su tercer mayor inversor y socio tecnológico estratégico.

Luego está el caso de la citada Mercedes, cuya presencia china en el accionariado roza el 20% (19,7%), pero dividido en dos grandes bloques: 9,98% corresponde a BAIC (empresa estatal china) y un 9,69% a Tenaciou3 Prospect Investment (vehículo inversor de Li Shufu, presidente de Geely).

Por otro lado, la china Dongfeng llegó a poseer más del 12% de las acciones de las marcas Maserati, Alfa Romeo, Peugeot y Citroën (Stellantis) tras la fusión de PSA y FCA, pero ha recortado su participación gradualmente por debajo del 3-5%.

Marcas con más del 50% chino

Luego están las marcas que tienen una presencia china muy significativa, empezando por MG, que era una compañía británica, pero es propiedad absoluta de SAIC Motor y hoy tiene una filosofía completamente diferente.

Volvo pertenecía a Ford, pero fue adquirida por Geely y hoy es su accionista mayoritario (entre un 70 u 80% de las acciones). En el caso de Polestar, más del 80% de la propiedad es china, controlada de forma conjunta por Geely y su fundador, Li Shufu.

Geely también posee el 51% de Lotus y es su principal accionista. Igualmente, controla el 50% de Smart (la otra mitad sigue en manos de Mercedes).

Motivados por la recuperación del mercado automotriz europeo, Tesla anunció a principios de esta semana que tiene intención de aumentar la producción de su fábrica alemana por segunda vez durante el año. En abril, la firma de Elon Musk hizo oficial la contratación de 1.000 nuevos trabajadores a finales de junio que ayudaran a alcanzar una producción de 6.000 vehículos semanales, lo que ya suponía un aumento del 20%.

Tesla aumenta la producción en la Gigafactory de Berlín

Dos meses después, Tesla confirma que en octubre volverán a aumentar el ritmo de fabricación de su planta de producción de automóviles alemana. El objetivo ahora es pasar de esos 6.000 coches a la semana a 7.500, un aumento del 25% que supone volver a contratar a otros 1.000 empleados más para completar los turnos de trabajo.

De este modo, la Giga Berlín alcanzará un ritmo de producción de unos 390.000 vehículos al año. Esta cifra, si bien es alta, todavía está lejos de los niveles que el fabricante esperaba ofrecer en su fábrica alemana, con un objetivo de 500.000 coches al año cuando inauguró la factoría hace cuatro años.

La compañía también ha estado reforzando el área de baterías con nuevas contrataciones. En mayo, Tesla anunció planes para contratar a más de 1.500 empleados destinados a la producción de celdas de batería en Alemania, años después de que Elon Musk prometiera en 2020 convertir Grünheide en la planta de fabricación de baterías más grande del mundo.

En la Gigafactory de Berlín, la compañía norteamericana ensambla el Tesla Model Y que se comercializa en Europa. El SUV, que lidera el ranking de vehículos eléctricos más vendidos del mundo, es un auténtico éxito, por lo que el aumento de la demanda de este modelo, que hace unos meses se sometió a una importante actualización, ha motivado a la marca a fijar nuevos objetivos de producción semanales en su fábrica teutona.

De este modo, Tesla supera un importante bache en términos comerciales que llevaba un par de años tratando de sortear en el que tal vez sea el mercado de mayor relevancia dentro de la industria del automóvil. Pero el camino hasta llegar a este punto no ha sido precisamente fácil.

El camino hacia la remontada

Lo cierto es que Tesla ha vivido una serie de altibajos que le han destronado en el mercado de vehículos eléctricos. BYD es ahora el mayor fabricante de coches enchufables del mundo, mientras que otras grandes compañías chinas continúan apretando para escalar posiciones a costa de la caída de la firma estadounidense.

Sin embargo, el mercado ha cambiado desde febrero en Europa. La crisis en Oriente Medio disparó los precios de combustibles, lo que ha llevado a que muchos conductores se hayan decantado por comprar un coche eléctrico, abandonando de una vez por todas los vehículos de combustión y la dependencia de los carburantes.

Esto ha tenido su efecto en las cifras de ventas de coches eléctricos en el Viejo Continente. Actualmente, este tipo de vehículos representan el 19,7% de las nuevas matriculaciones en Europa, un incremento de más de cuatro puntos porcentuales si se compara con el año anterior.

A esto se suma la renovación de los programas gubernamentales de incentivos a la compra de vehículos, los cuales están contribuyendo a la recuperación y renovación del parque automotriz en general. Los mayores incrementos se han registrado en el norte y oeste de Europa, con Francia, Suecia, Dinamarca e Irlanda experimentando aumentos porcentuales de tres dígitos el pasado mes de abril.

En el caso de España, el aumento del interés por los coches eléctricos también se deja notar en el mercado. Por ejemplo, entre enero y mayo de 2026 se han matriculado un total de 55.175 vehículos eléctricos nuevos, lo que representa un importante crecimiento del mercado cifrado en el 39,4% en comparación al mismo intervalo del año pasado.

La previsión este año, de seguir esta tendencia positiva, es que en España se superen las 150.000 unidades, lo que supondría un importante aumento respecto a lo conseguido en 2025, cuando el mercado de coches eléctricos español cerró con 115.062 vehículos matriculados.

La marca de los cuatro aros cree que la diferenciación cada vez mayor entre los gustos de los consumidores europeos, norteamericanos y chinos hace necesario replantearse la forma de desarrollar nuevos modelos y abandonar la idea de un “coche global”.

Así lo ha explicado el director técnico de Audi, Rouven Mohr, durante la presentación internacional de la nueva generación del Audi Q7, como recoge Go Auto. El responsable de ingeniería considera que las diferencias entre los principales mercados han llegado a un punto en el que resulta imposible diseñar un único producto que convenza a todos por igual.

“Creo que la idea del coche global, es decir, un coche que sirva para todo el mundo, se ha acabado, para ser sincero, porque ya no encaja ni en Estados Unidos ni en China. Necesitas este tipo de estrategia local para el mercado local”, explica el directivo.

La consecuencia directa de esta nueva filosofía es que Audi ha decidido separar completamente el desarrollo de sus vehículos para los mercados occidentales y para China. En Europa, Norteamérica y otros mercados tradicionales, la marca seguirá apostando por los modelos que llevan el conocido logotipo de los cuatro aros.

Sin embargo, en China el protagonismo recaerá cada vez más en AUDI, la nueva marca creada junto al fabricante chino SAIC, que prescinde precisamente del emblema tradicional y se dirige específicamente a los consumidores del gigante asiático.

Esta división responde a una realidad que la propia Audi reconoce abiertamente: los clientes chinos buscan automóviles con un enfoque mucho más tecnológico, con grandes pantallas, un elevado nivel de automatización y funciones digitales específicas para ese mercado. En cambio, los compradores europeos y norteamericanos siguen valorando aspectos mucho más tradicionales del automóvil premium, como la calidad de los materiales, los mandos físicos o un diseño del habitáculo menos dominado por las pantallas.

Esa diferenciación permitirá que los modelos globales de Audi dejen de estar condicionados por las preferencias del mercado chino, algo que en los últimos años había influido notablemente en el diseño interior de muchos de sus vehículos y que había sido objeto de no pocas críticas, especialmente por unos clientes que clamaban por la vuelta de los controles analógicos. Al mismo tiempo, la nueva marca AUDI podrá desarrollar productos específicamente adaptados a las expectativas de los clientes chinos sin necesidad de trasladar esas decisiones al resto del mundo.

Eso no significa, sin embargo, que los modelos de los cuatro aros desaparezcan de China. Mohr reconoce que sigue existiendo un importante grupo de clientes que busca precisamente ese carácter europeo que tradicionalmente ha definido a Audi y que continúa teniendo espacio dentro del mercado chino, aunque el mayor crecimiento se concentre actualmente en otros segmentos.

Este cambio estratégico también afecta a la forma en la que la compañía desarrolla sus futuros vehículos, algo que ya adelantó a principios de año el consejero delegado de Audi, Gernot Döllner, señalando que la marca pretendía adoptar en Europa la denominada “velocidad china”, reduciendo niveles burocráticos y reorganizando el proceso de desarrollo para acelerar la llegada de nuevos modelos.

Mohr confirma ahora que esa transformación ya está en marcha gracias a una nueva estructura de trabajo denominada “project house”. Bajo este sistema, los distintos departamentos implicados en el desarrollo de un vehículo trabajan de forma mucho más integrada y con una capacidad de decisión mucho mayor que en el pasado: “La idea principal es reunir a las personas relevantes, cerca unas de otras, cerca del producto, y darles capacidad para tomar decisiones rápidas sobre el producto, con un enfoque claramente centrado en él”.

Y es algo que ya está dando sus primeros resultados, empezando por el Nuvolari, un superdeportivo cuya producción estará limitada a 499 unidades, que ha sido desarrollado siguiendo este modelo organizativo. “Hemos sido más rápidos que nunca”, explica, y añade que “en este momento, estamos trabajando con un enfoque similar también en el A4 e-tron”, cuyo lanzamiento está previsto para 2028.

“La velocidad de desarrollo, especialmente la velocidad en la toma de decisiones, se ha acelerado muchísimo, muchísimo, muchísimo. De nuevo, todo se resume en velocidad y enfoque”, comenta.

Honda se apresura a cerrar un acuerdo con Nissan que ninguna de las dos puede negarse a firmar. La marca de Tokio ya ha cancelado tres vehículos eléctricos y ha asumido 15.800 millones de dólares en pérdidas.

Por su parte, la compañía de Yokohama lleva tiempo arrastrando problemas financieros y hace sólo unos meses el CEO de Nissan, Ivan Espinosa, no descartaba, incluso, su venta: "Cualquier cosa puede ocurrir en este mundo tan loco", dijo.

La colaboración entre Honda y Nissan es, por tanto, urgente y el primer paso parece ser el uso compartido de unidades de control electrónico (ECU) que funcionen como el cerebro del vehículo.

Acuerdo cercano entre Honda y Nissan

Durante la junta general anual de accionistas de Honda celebrada en Japón a finales de la semana pasada, el presidente de Honda, Toshihiro Mibe, declaró que la colaboración con Nissan está "bastante avanzada, y algunos aspectos están próximos a un anuncio".

Es probable que las declaraciones de Mibe sobre la posible inminencia de un anuncio se debieran, en parte, a la intención de calmar los temores de los accionistas tras la reciente publicación por parte de Honda de su primera pérdida neta anual en la historia.

Según informa CarScoops, a principios de esta semana se reveló que las dos marcas niponas utilizarán centralitas comunes en una gama de modelos de Honda, Nissan y Mitsubishi, incluyendo híbridos y vehículos eléctricos.

Según el diario japonés Nikkei, las tres compañías aún deben resolver cuestiones relativas a la financiación del desarrollo y otros términos antes de firmar cualquier acuerdo, aunque se espera que este se concrete en cuestión de semanas y no de meses.

Según Mibe, Honda está “avanzando en cada proyecto en una relación mutuamente beneficiosa”, aunque las ECU compartidas no llegarían al mercado hasta 2029 o 2030.

Una vez que los vehículos de diferentes marcas funcionen con la misma unidad de control, el resto de la colaboración será más sencilla. Una centralita común es la base sobre la que se sustenta todo lo demás.

¿Y qué dice Renault?

En medio de esta negociación entre Honda y Nissan, hay un tercer elemento que también tiene algo que decir y que podría ser un obstáculo.

Renault aún conserva una participación del 15% con derecho a voto en Nissan. Se rumorea que la marca del rombo habría podido influir recientemente en los accionistas para que rechazaran la propuesta de la compañía de nombrar a Motoo Nagai como consejero externo.

Nissan es una empresa que cotiza en bolsa y, por tanto, necesitará el consentimiento de sus accionistas para entablar importantes alianzas de capital, como con Honda, y este ejemplo reciente demuestra que Renault todavía tiene una influencia significativa en su devenir.

Honda necesita una estrecha relación con Nissan ahora más que nunca. La compañía registró recientemente una pérdida neta de 423.900 millones de yenes, equivalentes a unos 2.287 millones de euros, en el ejercicio fiscal que finalizó en marzo.

Según Mibe, si Honda no logra superar las nuevas fuerzas en un plazo de tres años, la división de automóviles podría estar en apuros.

El reciente Estudio de Calidad Inicial, elaborado por JD Power, ha colocado a Ford como el mejor fabricante generalista. El director ejecutivo de la compañía, Jim Farley, ha celebrado el resultado y lo ha atribuido a una campaña de cuatro años para solucionar los problemas existentes.

“¡Vaya, este es un gran día para Ford! Hemos trabajado muy duro durante cuatro años para convertirnos en un éxito de la noche a la mañana. Ha sido un viaje increíble en los últimos años. Hemos transformado por completo todas nuestras plantas y nuestro sistema operativo de calidad”, declaró Farley tras el anuncio de los resultados.

La noticia representa un giro de 180 grados para Ford, que sólo en 2025 tuvo que llamar a revisión casi 13 millones de vehículos, repartidos en 153 campañas diferentes, convirtiéndose en la marca líder en vehículos afectados por llamadas a revisión.

Para poner la cifra en contexto, Stellantis, el segundo grupo con más unidades afectadas, registró 2,7 millones de vehículos en 53 llamadas a revisión en el mismo periodo, un 65% menos.

Ford resuelve sus problemas de fiabilidad

El estudio de la consultora estadounidense analiza los problemas experimentados durante los primeros 90 días desde la adquisición del vehículo nuevo. En ese periodo, Ford registró un promedio de 152 problemas por cada 100 vehículos, según el análisis.

Esto no sólo le permitió a Ford superar a marcas como Lexus, Nissan, Buick, Hyundai y Subaru, sino que también representó una mejora considerable con respecto a 2023, cuando Ford ocupaba el puesto 15 entre las marcas más populares.

Es cierto que el estudio sólo ofrece una visión general de la propiedad de vehículos nuevos y no analiza los problemas que experimentan los propietarios después de los primeros 90 días.

No debemos olvidar que Ford ha emitido 51 llamadas a revisión en lo que va de año, más del doble que cualquiera de sus competidores, según indica CarScoops.

Sin embargo, Farley declaró a Yahoo! Finance que los costes de garantía del fabricante de automóviles disminuyeron el año pasado y seguirán bajando este año. También afirmó que “los costes de las retiradas del mercado están bajando” y que “esto también representará un importante avance financiero para la compañía”.

Ford ahora está obsesionado con la calidad

Farley afirmó que Ford tuvo que cambiar su cultura para igualar la calidad de sus competidores, especialmente los de Japón y Alemania. Ahora, los trabajadores de Ford están "completamente obsesionados con todos los datos", describe Farley, y añade: "Analizamos cada defecto y entendemos por qué ocurrió".

Ford no se ha centrado únicamente en mejorar la calidad de sus vehículos. Durante la misma entrevista, Farley habló sobre los planes de la compañía para lanzar modelos más asequibles.

El CEO de la compañía estadounidense señaló que prevé lanzar cinco o seis vehículos, comenzando con la nueva pick-up eléctrica que tendrá un precio inferior a los 30.000 dólares.

Asimismo, Farley reveló que también Ford está ahora en condiciones de igualar el precio de las baterías de BYD gracias al trabajo de su equipo de investigación en California.

Ford toma la iniciativa de su planta de Almussafes

Parte de la mejora que ha experimentado Ford la tiene la operativa de la planta valenciana de Almussafes. Como explicó en una reciente entrevista a Road & Track Neil Wilson, jefe de Motores de la planta de Essex, en el Reino Unido, la compañía ha cambiado la forma en la que supervisa la calidad de sus propulsores.

La fábrica de Essex produce actualmente los motores Coyote V8 de 5.0 litros que se montan en modelos como el Ford Mustang y la F-150, además de los V8 de 6.7 y 7.3 litros destinados a la serie Super Duty de camionetas de la marca.

La principal novedad es que ahora se desmonta un motor cada día en todos los centros de producción de la compañía, en lugar de cada tres meses, como hacía antes, cuando se tenía la sospecha de que algún motor podía tener un problema.

El fabricante puso en marcha esta iniciativa después de analizar las prácticas de algunas de las plantas más eficientes de Ford en todo el mundo y la referencia interna en materia de calidad era la factoría de Valencia, donde desde hace años se desmontaba un motor cada día como parte de los controles rutinarios.

Por otro lado, la inteligencia artificial desempeña también un papel clave en este nuevo enfoque: Ford ya no selecciona de forma aleatoria los motores que serán inspeccionados, sino que emplea sistemas con IA que analizan miles de datos generados durante la producción para identificar posibles indicios de fallos.

Hablamos del Puente del Cañón de Huajiang, situado en la provincia de Guizhou, que ostenta el récord de ser el puente más alto del mundo, con una altura de 625 metros sobre el río Beipan. Solo por eso, ya sería digno de mención, pero es que además en su parte intermedia integra una gigantesca cascada artificial de unos 300 metros de ancho que cae desde la propia estructura y desciende cientos de metros hasta el fondo del cañón.

La imagen resulta casi surrealista, hasta el punto de que, dependiendo de la publicación que se vea, directamente parece que esté hecho con inteligencia artificial (IA). A pesar de ello, es real y es una muestra clara de hasta dónde puede llegar la ingeniería humana.

Desde el tablero del puente emerge una inmensa cortina de agua que se precipita hacia el vacío, creando un espectáculo visible desde kilómetros de distancia. De día ya llama la atención, pero es que de noche, además, la cascada se ilumina con un sistema de láseres y focos que transforma la estructura en una atracción turística repleta de colores.

Lo más curioso es que este elemento no estaba previsto en el diseño inicial de la infraestructura, sino que nació como consecuencia de un imprevisto durante las obras.

Mientras los equipos perforaban uno de los accesos al puente se encontraron con un importante acuífero kárstico, es decir, un sistema de agua subterránea que se crea en rocas solubles. Es un fenómeno relativamente habitual en la provincia de Guizhou debido a su geología, dominada por formaciones de piedra caliza, en las que se pueden producir este tipo de accidentes naturales.

Obligados a lidiar con esto, en lugar de limitarse a bombear el agua al exterior o redirigirla mediante tuberías convencionales, los ingenieros optaron por “atacar” aquel problema de una manera bastante más original: convertirlo en un añadido que potenciara el atractivo de la conducción.

La solución fue canalizar el agua hasta el centro del puente y que desde allí caiga libremente, dando lugar a una de las cascadas más impresionantes del mundo.

Las autoridades chinas la presentan como la cascada artificial situada a mayor altura del mundo. La cortina de agua tiene alrededor de 300 metros de anchura y cae más de 600 metros hasta el río situado en el fondo del desfiladero. Además, el caudal puede regularse para modificar el aspecto visual del salto de agua en función de las condiciones o de los espectáculos programados.

Aunque la cascada es el elemento más llamativo de todo el conjunto, el puente ya es una obra de ingeniería extraordinaria por sí mismo. La estructura tiene una longitud total de 2.890 metros y un vano principal de 1.420 metros suspendido entre dos enormes torres. Su tablero se encuentra 625 metros por encima del río Beipan, superando al cercano Puente Duge, que hasta ahora ostentaba el récord mundial de altura.

Su construcción comenzó en 2022 y supuso un gran desafío técnico debido a la accidentada orografía del cañón de Huajiang. La provincia de Guizhou es una de las regiones más montañosas y aisladas de China, donde durante mucho tiempo las carreteras tenían que recorrer los laterales de los desfiladeros en trazados repletos de curvas. Gracias al nuevo puente, el tiempo necesario para cruzar el cañón se reduce de aproximadamente 70 minutos a poco más de un minuto, lo que facilita enormemente los desplazamientos entre las distintas localidades de la zona.

Cubierto el aspecto práctico de la construcción, el gobierno chino se propuso convertir el puente en uno de los grandes reclamos turísticos del país. Para ello cuenta con varios elementos diseñados específicamente para atraer visitantes, como pasarelas panorámicas con suelo de cristal, ascensores acristalados que ascienden por una de las torres, una cafetería situada a cientos de metros sobre el valle y zonas destinadas a deportes de aventura, como el puenting y el parapente.

Es un área en la que el país está bastante tranquilo, porque el dominio chino en este tipo de construcciones está a otro nivel. Un claro ejemplo de ello es que 50 de los 54 puentes más altos del planeta se encuentran en China. La combinación de una geografía extremadamente abrupta, una enorme experiencia en ingeniería de puentes y una fuerte inversión pública en infraestructuras ha tenido este resultado.

Hace unos meses, el recién nombrado consejero delegado del Grupo Renault, François Provost, ya dejó clara la dirección que tomaría la compañía al afirmar que produciría coches eléctricos en España, aunque para ello pedía flexibilidad en las plantas españolas. Ahora, tras la firma del nuevo convenio colectivo, se han asignado dos nuevos modelos para Valladolid y tres para Palencia.

José Martín Vega, director industrial del Grupo Renault para España y Marruecos, ha hablado con El Periódico y ha confirmado que “de los tres coches que se harán en Palencia, dos serán nuevos modelos, serán 100% eléctricos y serán el buque insignia de Renault. El plan Future Ready va a pasar por esos dos coches y usarán la plataforma eléctrica RGEV 2.0 de la marca. Son espectaculares”.

Ambos serán SUV y formarán parte de la nueva generación de vehículos eléctricos de la firma, con una llegada prevista para finales de 2028, aunque señala que por el momento son fechas aproximadas. “Son dos de los tres coches que haremos en Palencia, mientras que el resto de modelos son la continuidad de los actuales Captur y Symbioz, que llegarán un poco más tarde", explica. Mientras tanto, Valladolid mantendrá una apuesta centrada en la hibridación. Los dos modelos que fabricará la planta vallisoletana serán híbridos.

Sin embargo, una de las grandes novedades podría llegar precisamente con los dos nuevos SUV eléctricos: “Uno de los dos coches eléctricos podría contar con la tecnología Range Extender (REEV)”, lo que supondría algo inédito hasta ahora en los modelos de la marca, que hasta al fecha nunca se han ofrecido con este tipo de sistemas de propulsión.

“No es el híbrido enchufable de ahora, que cuando se acaba la batería eléctrica tira el motor de combustión para transmitir el movimiento. Aquí siempre transmite el movimiento el motor eléctrico. Está acompañado de un pequeño motor de combustión, que cuando se acaba la batería, alimenta al motor eléctrico. Ese tipo de coches en algunos países son considerados también eléctricos”, comenta Martín Vega.

La llegada de estos modelos es importante por la continuidad que supone para las plantas españolas de Renault, pero en la de Palencia los eléctricos obligarán a llevar a cabo un profunda transformación, ya que la nueva plataforma eléctrica RGEV 2.0 modifica completamente la arquitectura del vehículo respecto a los actuales modelos de combustión e híbridos que se fabrican allí.

Es algo que inevitablemente proceso supondrá un periodo de transición para la fábrica: “Podemos estar a tope con los nuevos modelos en 2029, aunque no son fechas definitivas ni las tenemos acordadas. Ahora se nos abre un periodo un poquito complicado, ya que Palencia ha pasado a un solo turno de producción y durante dos años vamos a estar un poco 'en el desierto', aunque el futuro será muy bueno porque en la fábrica de Palencia se van a fabricar los modelos tope de gama del grupo Renault y los más avanzados tecnológicamente”.

Otra noticia importante es que las baterías de estos nuevos modelos también tendrán sello español. Serán pilas con química LFP (litio-ferrofosfato) ensambladas en Valladolid, en unas instalaciones diseñadas para adaptarse a diferentes tecnologías sin necesidad de modificar el proceso productivo.

“En la planta de carrocerías hacemos las baterías para el híbrido enchufable, para el híbrido y para el de 48 voltios. Nuestras instalaciones de baterías fueron concebidas para cambiar el mix sin cambiar el proceso, por lo que para subir la producción podemos subir la cadencia horaria y también trabajar en tres o cuatro turnos si hay mucha demanda de Marruecos, donde produciremos los híbridos de Dacia”, comenta.

Además, deja claro que este proyecto ha estado estrechamente ligado a las ayudas públicas para la transformación industrial. Renault solicitó financiación de los programas PERTE antes incluso de conocer qué modelos recibirían las plantas españolas, pero finalmente decidió renunciar a las destinadas a Valladolid, pero manteniendo las que correspondían a Palencia.

“No sabíamos si se iba a necesitar la ayuda para hacer esos coches. Optamos por renunciar a la ayuda en Valladolid y mantener la de Palencia. El problema que tienen es que debes hacer una apuesta sobre algo que no está decidido. Pero si no la juegas no ganas la partida”, apunta. “Si no firmábamos, perdíamos la actividad, no era un farol para nada. Para nada. Hubo gente que interpretó que era un farol para que firmen. En absoluto. Llevo 30 años en Renault y si no había convenio, yo no acababa en Renault”, añade.

El nuevo Reglamento Europeo del Metano (EU MER) establece reglas para medir, monitorizar, notificar y reducir las emisiones de metano en el sector energético, incluidas obligaciones vinculadas a las importaciones de combustibles en la Unión Europea.

Según señala la Comisión Europea, los importadores deberán demostrar que el crudo, el gas o el carbón importados cumplen determinados requisitos de intensidad de metano.

Sin embargo, la industria europea del gas y el petróleo teme que las nuevas obligaciones para los importadores generen inseguridad jurídica, bloqueen nuevos contratos de suministro y tensionen el abastecimiento energético en la comunidad europea.

Por ello, el sector pide a los Estados miembros que reclamen a la Comisión Europea una revisión urgente del calendario de aplicación del Reglamento del metano, previsto para el periodo 2027-2029.

La advertencia se produjo días antes de la reunión del Consejo de la Energía de la Unión Europea que se produce hoy mismo.

La AICE avisa: sólo el 3% del petróleo que importa España cumplirá la norma de emisiones

A nivel nacional, la Asociación de la Industria del Combustible de España (AICE), que agrupa a Repsol, Moeve, BP, Galp y Saras, entre otras empresas, reclama una respuesta regulatoria urgente y la modificación de determinados aspectos de la norma antes de que entre en vigor.

Según las estimaciones que ha elaborado la patronal, basándose en el estudio EU Methane Emissions Regulation Study, realizado por la consultora Wood Mackenzie, sólo el 3% de las importaciones de petróleo que hicieron las compañías españolas en 2025 cumpliría con los requisitos que exige la nueva normativa comunitaria de emisiones de metano.

Esta cifra está muy por debajo de la media europea, que sigue siendo baja: alrededor del 13%. Además, el informe estima que el 87% de las importaciones de crudo y el 43% de las importaciones de gas realizadas por la Unión Europea en 2025 tampoco cumplirían con las exigencias del Reglamento.

El sector esgrime que el principal problema radica en que los importadores europeos carecen de capacidad efectiva para controlar o verificar las emisiones generadas en los países productores a lo largo de toda la cadena de extracción, transporte y comercialización de hidrocarburos.

Presión adicional desde Estados Unidos

No sólo la industria europea del petróleo y el gas presiona a la Unión Europea. También Estados Unidos ha reclamado que congele temporalmente la aplicación de los requisitos a los exportadores de energía previstos en el Reglamento.

Así lo comunicó en un mensaje en redes sociales el embajador estadounidense ante la UE, Andrew Puzder: "Estados Unidos y otros países exportadores de energía instan a la UE a parar el reloj en los requisitos para los importadores previstos en el reglamento del metano antes de que entren en vigor el 1 de enero de 2027".

Según el Gobierno norteamericano, la energía que ya se produce y almacena para entregarse en 2027 "no puede cumplir" con las nuevas obligaciones y plantea un mecanismo de suspensión temporal y un periodo transitorio sin sanciones, así como reconocimiento de los contratos firmados en ese intervalo, con el fin de salvaguardar el suministro energético sin abandonar los objetivos de reducción de emisiones.

Estados Unidos subraya que sus productores ya están reduciendo las emisiones de metano mediante inversiones y mejoras tecnológicas y reitera su voluntad de seguir siendo "un socio energético fiable" para la Unión Europea.

Qué dice la Unión Europea

Por su parte, ante las presiones del sector, el comisario europeo de Energía, Dan Jorgensen, afirma que el reglamento del metano "es una regulación importante para la Unión Europea" e insiste en que ya fue aprobado, por lo que no queda otra que cumplirlo.

"Debemos recordarnos unos a otros que algunas de las herramientas más eficaces de las que disponemos para luchar contra el cambio climático, como el reglamento sobre el metano, deben ser protegidas", añade.

Aun así, el comisario danés ha dicho que va a escuchar "todas las aportaciones de los Estados miembros" en la reunión con los respectivos ministros de energía.

El Pentágono presiona desde hace tiempo a las compañías automovilísticas para que desempeñen un papel más importante en la industria armamentística y General Motors está respondiendo a esta presión.

El gigante estadounidense ha anunciado un memorando de entendimiento con Lockheed Martin, una de las cinco grandes empresas de la industria militar en Estados Unidos.

El propio Departamento de Guerra de EE.UU. impulsó esa alianza entre ambas compañías y tiene como objetivo fortalecer la base industrial manufacturera y de defensa del país norteamericano.

General Motors se alía con Lockheed Martin y entra en el sector armamentístico

Según los términos del acuerdo que recoge CarScoops, General Motors Defense y Lockheed Martin explorarán oportunidades para acelerar la entrega de armamento y capacidades de defensa cruciales.

Los detalles aún no están definidos, pero la alianza busca combinar la experiencia militar de la compañía militar con las capacidades de ingeniería y fabricación de la automovilística.

GM afirmó que los esfuerzos iniciales explorarán formas de "acelerar la preparación para la producción y aplicar enfoques de fabricación comercial probados para respaldar los requisitos de producción de defensa".

El fabricante de automóviles agregó que la colaboración tiene tres objetivos principales: "fortalecer las cadenas de suministro de defensa, impulsar las capacidades de fabricación y diseño y evaluar oportunidades para expandir la capacidad de producción, mediante la experiencia y la infraestructura de fabricación comercial".

No sólo tecnologías avanzadas, sino también capacidad de producción

La producción parece ser uno de los temas clave y el director de operaciones de Lockheed Martin, Frank St. John, aludió a ello al afirmar que “la seguridad de Estados Unidos no sólo depende del desarrollo de tecnologías avanzadas, sino también de nuestra capacidad para producirlas de forma rápida, fiable y a gran escala”.

General Motors recogió esta idea al declarar que “la colaboración refleja la creciente demanda de una mayor capacidad de producción, resiliencia en la cadena de suministro y agilidad en la fabricación en todo el sector de la defensa”.

En los últimos tiempos, el arsenal militar de Estados Unidos se ha visto sometido a una gran presión debido a los conflictos en los que se ha involucrado, entre ellos la guerra en Ucrania e Irán.

Si bien Lockheed es más conocida por sus aviones, la compañía también fabrica misiles Patriot, que se han utilizado con frecuencia en ambos enfrentamientos.

Aunque no está del todo claro cómo se desarrollará la colaboración, el presidente de GM Defense, Steve duMont, afirmó que las dos compañías "identificarán los proyectos iniciales que emprenderán juntas" en las próximas semanas.

¿La historia se repite?

El mundo del motor y el sector armamentístico han ido de la mano en muchos momentos de la historia del siglo XX hasta nuestros días. Concretamente, en tiempos de guerra, muchas fábricas donde se ensamblaban automóviles pasaron a producir material bélico, ya sean municiones, armas, tanques, etc.

Ocurrió en la Primera Guerra Mundial y más tarde en la Segunda Guerra Mundial. También hay que decir que esto no sólo ha ocurrido en la industria de la automoción, sino en todas o la mayoría de los sectores. Es lo que se conoce como economía de guerra.

Ahora estamos en uno de esos momentos, aunque la mayoría de la población occidental viva ajena a ello, aunque ya se dará cuenta cuando no pueda comprar un paquete de arroz.

No es igual, porque los tiempos cambian y las guerras se hacen de otra manera, pero vivimos en un contexto bélico total que comenzó con la guerra en Ucrania y continúa con la crisis en Oriente Próximo. Una Tercera Guerra del Golfo que parece haber terminado con la firma de la paz en Versalles esta semana, entre Estados Unidos e Irán. Sin embargo, Israel sigue bombardeando Líbano.

Aunque ya veremos si la guerra se vuelve a reanudar. Precisamente Versalles no trae buenos recuerdos. Allí se firmó el famoso tratado de paz tras la Gran Guerra, en 1919, aunque más bien se trató de un documento que provocaría la Segunda Guerra Mundial años más tarde.

El año pasado, Toyota Motor Corporation comercializó un total de 10.536.807 coches en todo el mundo, incluyendo en este recuento las cifras logradas por Lexus, la firma premium de la compañía. Esto supuso un crecimiento interanual del 3,7%, un aumento que viene de la mano del aumento en el volumen de ventas y no tanto en un incremento de los márgenes de beneficio de cada unidad comercializada.

Dicho de otro modo, los beneficios de Toyota se deben a un aumento en las ventas, no a que obtiene un mayor rendimiento económico en cada coche que comercializa. Y esto, según el CEO de la compañía, se puede solventar en el momento en el que la amplia cartera de productos que vende a través de sus marcas se reduzca, lo que aliviará la carga de trabajo que tienen sus ingenieros.

Una gama de modelos demasiado amplia

Kenta Kon, tras asumir el cargo de CEO de Toyota el pasado 1 de abril, ha puesto en marcha una iniciativa por la cual buscará maneras de mejorar la situación de la compañía identificando problemas persistentes que necesitan una solución. Esto llevó al ejecutivo a visitar los centros de I+D de Toyota, donde se percató de que sus ingenieros están sobrecargados de trabajo debido a la gran cantidad de modelos y variantes que engloban sus marcas.

El director del mayor fabricante de coches del mundo sugiere que la extensa cartera de productos podría beneficiarse de algunos recortes.

“Si visitas un departamento de desarrollo, observas problemas como la creciente cantidad de modelos, especificaciones y variantes que se crean, lo que a su vez eleva los costes”, señala Kon. “Si dentro de esas actividades hay áreas que no aportan valor real o donde el trabajo no se realiza de manera eficiente, debemos analizarlas con mayor detenimiento”.

Según explica el nuevo máximo responsable de la compañía, la proliferación de configuraciones diferentes está generando procesos menos eficientes. Por ello, Toyota pretende revisar aquellas actividades que no aporten un valor real al producto final o que puedan optimizarse para reducir costes y mejorar la productividad.

Por el momento, la marca japonesa no ha detallado qué vehículos podrían verse afectados por esta estrategia de recortes y simplificación de versiones y especificaciones. Sin embargo, ya sabemos que la compañía ha decidido para sus planes de lanzar una berlina eléctrica de lujo, el Lexus LF-ZC, cuya llegada al mercado estaba prevista para los próximos años.

La decisión se ha tomado debido a las fluctuaciones de la demanda y a la elevada carga de trabajo asociada al desarrollo y la producción del modelo. En otras palabras, Toyota consideró que el volumen potencial de ventas no justificaba la inversión necesaria para lanzar este coche eléctrico de lujo.

Apuesta por la tecnología híbrida, sin dejar de lado el coche eléctrico

Por otro lado, apenas unos meses después de la llegada de Kenta Kon a la dirección de Toyota, el sucesor de Koji Sato ya ha dejado claro que pretende introducir ajustes en distintos ámbitos de la compañía. Uno de los más importantes será el aumento de la capacidad de producción de vehículos híbridos, una tecnología que continúa siendo fundamental para Toyota.

Al mismo tiempo, el fabricante japonés no tiene intención de abandonar su conocida estrategia multienergía. Kon ha asegurado que la compañía no va a “pisar el freno de golpe” respecto a la oferta de diferentes sistemas de propulsión. Esto significa que Toyota seguirá apostando por motores de gasolina, híbridos convencionales, híbridos enchufables e incluso algunas mecánicas diésel, en lugar de centrar todos sus recursos exclusivamente en los vehículos eléctricos.

Esta postura encaja con la visión defendida durante años por el presidente del consejo de administración, Akio Toyoda. A comienzos de 2025, Toyoda afirmó que los coches eléctricos nunca superarían el 30% del mercado mundial. Sin embargo, recientemente ha reconocido que la industria parece avanzar cada vez más hacia la electrificación total, mientras que él se encuentra entre los pocos dirigentes del sector que continúan defendiendo el papel de los motores de combustión interna en el futuro del automóvil.

El sector genera decenas de miles de empleos directos y muchos más indirectos, pero en un sector tan cambiante, el futuro nunca está garantizado. Es por eso que hoy, de entre todos los automóviles que se fabrican en España, queremos centrarnos en cinco modelos de fabricación patria cuyo éxito ha sido garantía de trabajo y continuidad para sus respectivas factorías.

A lo largo de los años, numerosos vehículos han desempeñado ese papel, pero algunos destacan especialmente por haber sido fundamentales para asegurar el futuro de sus respectivas fábricas. Así, mientras que algunos tuvieron su momento o estuvieron especialmente fuertes durante un lustro, estos cinco coches fabricados en España han perpetuado su éxito en ocasiones a lo largo de varias décadas.

Seat Ibiza

Pocos coches han tenido una importancia tan decisiva para una fábrica española como el Seat Ibiza para la planta de Martorell, en Barcelona. Lanzado en 1984, fue el primer gran proyecto desarrollado por la marca tras su separación de Fiat, por lo que la apuesta era total, y salió francamente bien, convirtiéndose en el símbolo de la nueva identidad de Seat.

A lo largo de sus cinco generaciones ha acumulado más de seis millones de unidades producidas, consolidándose como uno de los automóviles más exitosos de la historia de la industria española. Desde la inauguración de Martorell en 1993, el Ibiza ha sido uno de los principales pilares de la producción de la planta, compartiendo líneas de montaje con modelos como el Seat Arona y el Cupra León.

Su relevancia para la planta va mucho más allá de sus propios números y es que, gracias al volumen generado por el Ibiza y sus derivados, el Grupo Volkswagen ha continuado apostando por Martorell como uno de sus centros industriales estratégicos en Europa. De manera regular, se han ido sumando nuevos modelos a producción, siendo lo más relevante en tiempos recientes que en la fábrica catalana ya han empezado a montarse los Cupra Raval y Volkswagen ID. Polo, los nuevos coches baratos de la compañía.

Opel Corsa

El paralelismo de la historia del Ibiza y Martorell es claro con el caso del Opel Corsa y la planta zaragozana de Figueruelas. Desde que comenzó a fabricarse en 1982, el utilitario alemán ha sido el corazón productivo de unas instalaciones que se han convertido en una de las mayores factorías automovilísticas del país.

A lo largo de más de cuarenta años, Figueruelas ha producido más de 11 millones de unidades del Corsa, una cifra que ha asegurado la continuidad de la fábrica sin ninguna duda. Generación tras generación, el utilitario ha mantenido un elevado volumen de producción, permitiendo que la planta superara diferentes crisis económicas y cambios de propiedad de la marca, desde General Motors hasta Stellantis.

Actualmente, el Corsa ha actuado de reclamo para que la firma alemana decidiera sumar la producción de otros modelos a la fábrica. Se han diversificado las líneas de producción para acoger mecánicas electrificadas y completamente eléctricas, y recientemente se confirmó que Leapmotor, la marca china integrada en Stellantis, también utilizará la ubicación para fabricar algunos de sus vehículos, por lo que su continuidad está garantizada para años venideros.

Citroën Berlingo

La planta de Vigo es actualmente la mayor fábrica automovilística de España por volumen de producción, y gran parte de ese éxito tiene nombre propio: Citroën Berlingo. Desde su lanzamiento en 1996, este vehículo comercial ligero / monovolumen familiar ha sido uno de los mayores referentes del segmento en Europa y una fuente constante de actividad para las instalaciones gallegas.

La Berlingo fue una de las pioneras en combinar la funcionalidad de una furgoneta con el confort de un turismo, una fórmula que resultó un éxito inmediato y que ha mantenido su atractivo durante casi tres décadas. Millones de unidades han salido de las líneas de producción viguesas, superando el impasse de ser solo 100% eléctrica, respecto al que Citroën tuvo que dar marcha atrás.

La fábrica no solo produce la Berlingo, sino también sus múltiples variantes y modelos hermanos comercializados por otras marcas del grupo (como la Peugeot Rifter o el Opel Combo), de fuera de él (la Toyota Proace) e incluso turismos superventas como el Peugeot 2008.

Renault Captur

Cuando Renault decidió fabricar el Captur en Valladolid en 2013, probablemente no imaginaba hasta qué punto aquel SUV urbano iba a convertirse en uno de los mayores éxitos comerciales de la marca. El modelo llegó en pleno auge de los crossover y rápidamente se posicionó entre los más vendidos de Europa, pugnando por ser el líder de ventas en España con su hermano, el Renault Clio.

Su éxito ha sido determinante para la continuidad de la planta castellana: a finales del año pasado salía de la misma la unidad número 2,5 millones. Además de asegurar una elevada carga de trabajo durante más de una década, el modelo ha hecho que la marca francesa elija la fábrica vallisoletana para producir también el Renault Symbioz.

Ford Kuga

La historia de la planta valenciana de Almussafes está ligada a numerosos modelos emblemáticos, desde el Fiesta hasta el Mondeo. Sin embargo, los últimos años han sido bastante movidos, anunciándose la despedida de uno tras otro: el propio Ford Fiesta fue un duro golpe, el Ford Galaxy, el Ford S-Max…

Eso ha hecho que en la actualidad sea el Ford Kuga el vehículo que sostiene el grueso de la actividad de una fábrica. El SUV se ha convertido en uno de los modelos más vendidos de Ford en Europa y gracias a él se mantiene activa la producción Almussafes. Los últimos meses han surgido rumores de que varias marcas chinas estarían valorando fabricar sus coches en ella, como Geely y Changan.

La marca china, que arrebató a Tesla el trono en ventas de coches eléctricos a nivel global, necesita abrir una factoría en el viejo continente, aparte de la que ya está a punto de inaugurar en Hungría, cuyo inicio de las operaciones se espera para el cuarto trimestre de este año.

Las razones que explican esta necesidad de BYD son evidentes: por un lado, evitar los aranceles que aplica desde 2024 la Unión Europea a los automóviles chinos procedentes del gigante asiático; por otro, cumplir con los objetivos de fabricación local que prepara Bruselas.

Por ejemplo, en España, el actual Plan Auto+ concede ayudas a la compra de vehículos eléctricos, pero la cuantía varía en función de una serie de factores, entre ellos, dónde se haya fabricado el coche.

No hay tiempo para construir una fábrica desde cero

Como decimos, el problema que tiene BYD es que necesita la fábrica para ya, pero esto no es posible, porque construir desde cero una factoría conlleva mucho tiempo, desde buscar el emplazamiento adecuado hasta conseguir los pertinentes permisos de obra, homologaciones, proveedores, etc., con todo lo que ello implica en una Europa llena de regulaciones.

Así que la solución pasa por utilizar una planta ya existente, reacondicionarla y modernizarla para empezar a operar lo antes posible y, sobre todo, antes de que lleguen nuevas reglas europeas de contenido local.

Así lo ha reconocido la propia Stella Li, vicepresidente ejecutiva de BYD, durante la presentación del nuevo BYD Dolphin G DM-i en Berlín, el nuevo utilitario con el que la compañía china quiere revolucionar el segmento B, ofreciendo una alternativa con la tecnología Dual Model híbrida enchufable de BYD.

Durante el evento, Li reconoció a Reuters que quieren reutilizar una fábrica ya existente: “Preferiríamos hacernos con una planta existente”, aunque no dio nombres ni concretó la ubicación, pero sí dijo que sería en el sur de Europa.

Por su parte, Alfredo Altavilla, asesor senior de BYD en Europa y anteriormente en FCA, dejó claro que “no hay tiempo para empezar hoy una planta desde cero. Lo que toca es encontrar una planta ya construida, tomarla y adaptarla”.

Las opciones de España

Al referirse al sur de Europa, España adquiere gran interés. Nuestro país aparece entre los candidatos a llevarse el premio, al ser uno de los grandes polos industriales del automóvil en Europa. No en vano, es el segundo productor, tras Alemania.

Además, tiene unos costes laborales más competitivos que en otros países y, sobre todo, una posición geoestratégica clave para fabricar y exportar, así como una red de proveedores consolidada.

Esto es importante, porque España es un punto desde el que exportar automóviles hacia el Reino Unido y Francia, y de ahí al resto del continente. Esto ha llevado, de hecho, a SAIC a decidir montar unas instalaciones en Galicia.

Además, hay otro factor que diferencia a España de otros países y es el poco apego que tienen, en general, los conductores españoles a una marca. Mientras en Alemania prefieren coches alemanes, en Italia coches italianos y en Francia coches franceses, en España no existe esta tradición y se fijan más en el precio.

Y, precisamente, el precio es una de las grandes bazas de las compañías automovilísticas chinas. Todo esto hace que España se pueda convertir en la puerta de entrada a Europa para los fabricantes del gigante asiático.

Dicho todo esto, también hay que decir que no hay en España muchas fábricas que se puedan reutilizar, lo que le resta posibilidades. Ford tiene un acuerdo con Geely para utilizar la nave Body 3 de Almussafes, así que queda descartada.

Stellantis ha cedido la planta de Villaverde a Leapmotor y tiene previsto transferir la propiedad de la factoría a la filial española de Leapmotor International para asignarle futuros modelos desde la primera mitad de 2028.