Thomas Schäfer, director de las Marcas de Volumen del Grupo VW: "Sé que hay rumores en el mercado, pero lo cierto es que tenemos un plan para Seat"

Thomas Schäfer es director mundial de las llamadas marcas de volumen –esto es, Seat (Seat y Cupra), Skoda y Volkswagen– desde el 1 de julio de 2022, puesto que compatibiliza con el de CEO de la marca Volkswagen Turismos (Passenger Cars).

Anteriormente, desde agosto de 2020 hasta julio de este año, había ostentado el puesto de CEO de Skoda Auto, y fue responsable de lanzar la estrategia 'Next Level (Siguiente Nivel), la hoja de ruta para la marca checa hacia la consolidación de la electromovilidad y el coche eléctrico, y derivado de ello, un reposicionamiento en el mercado.

Aunque este ingeniero mecánico empezó su carrera en la industria del automóvil en Daimler, lleva vinculado desde 2012 al Grupo Volkswagen, donde ha estado dirigiendo las operaciones en Sudáfrica.

A pesar de su bagaje técnico, Schäfer es un buen y agradable comunicador, muy transparente, lo cual es algo que se agradece, lo que pone de manifiesto que este Grupo Volkswagen poco tiene que ver con el de la era Martin Winterkorn.

De hecho, la asunción de nuevas funciones coincide con la llegada de Oliver Blume como CEO del consorcio alemán, tras una salida algo abrupta del anterior capitán del grupo Herbert Diess.

Schäfer ahora asume la no poco desafiante tarea de pastorear las marcas de volumen del grupo, y utilizo este verbo, porque Schäfer significa precisamente pastor en alemán. Y para tan complicada tarea, la visión de conjunto es sumamente importante. Y cada oveja es igual de importante que las demás para mantener el rebaño en armonía.

AUTOBILD.ES ha sido el único medio español que ha podido entrevistarlo en exclusiva, y lejos de eludir ninguna pregunta, Schäfer ha contestado a todas con argumentos.

- ¿Cómo ha sido su llegada a este nuevo puesto? ¿Muchos desafíos?

- Provengo de Skoda donde he estado gestionando la marca en los últimos dos años. En términos generales es casi lo mismo pero a mayor escala. ¿Qué ha cambiado? Además de la escala, que Volkswagen es una marca global de verdad, que opera en todo el mundo. 

El primer trimestre estuve más centrado en Europa. Lo que ha cambiado también es la responsabilidad de las marcas de volumen, y estructuralmente aseguramos que tengamos una colaboración y una relación que en el pasado se perdió. Hablamos entre las marcas si es necesario, si se requiere eficiencia. 

- Y encima ha coincidido con la llegada de Oliver Blume. ¿Ha cambiado el ambiente en la compañía?

- Oliver Blume es un auténtico jugador de equipo. Es un tipo que pone a las personas por encima de todo, y al equipo y sus dinámicas en el centro. Y eso es algo que se nota en las reuniones, que ahora son más rápidas y ligeras. Son más reuniones de empoderamiento que de carácter técnico. En cualquier caso me siento muy cómodo, sobre todo porque no se puede elegir al jefe...

- ¿Ha cambiado la estrategia dentro del consorcio?

- A todos nos afecta este nuevo orden. Blume está presionando mucho para establecer cuáles son las decisiones clave que hay tomar en el corto plazo. Trabaja con una lista de diez puntos esenciales, lo cual te da una estructura y más impulso. Sigue centrado en plataformas de electrificación, escalabilidad, sobre lo que es bueno y necesario, para no confundir a la gente.

- Y en cuanto a los planes de electrificación, ¿ha cambiado algo? Porque da la sensación de que es o electromovilidad o muerte...

- Tiene razón, pero es que desafortunadamente en la actualidad no hay alternativa. Es cierto que se puede retrasar la introducción de la electrificación total, y hay planes para el hidrógeno en nichos como los barcos o los aviones, pero aún falta para ello. Y la cuestión es que si queremos cumplir con los plazos, en 2026 debería estar la gama electrificada al menos con hibridación como mínimo. 

Por tanto, la estrategia está clara y la velocidad que debe tomar es la cuestión actual: ¿Qué marca deber ir primero, cuál segunda...? Y sobre todo cuando ves cómo se está acelerando el proceso de electrificación en países como China, lo que es asombroso.

- En julio asistí a una presentación de Skoda en la que la marca mostró su hoja de ruta para los próximos años. Pero, ¿qué pasa con Seat? Con Cupra la estrategia está clara, pero con Seat parece que no hay planes de futuro...

- Para Seat hay un plan, pero es demasiado pronto para desvelarlo. Por el momento está introduciendo motores híbridos eficientes. Seat es la marca más desafiante y se está electrificando rápidamente. La cuestión es que tenemos muchas marcas y tenemos que posicionarla bien, hay que asegurarse de que encuentra su camino. 

Blume se está reuniendo con los directores de las marcas uno por uno, para conocer cuál es la historia de la marca, cuál es el core de cada una de ellas, cuáles son sus clientes, los valores que se persiguen, y esperamos terminar el plan a finales de año. Pero por el momento no hay necesidad de anunciar formalmente nada hasta al menos 2027.

- ¿Pero no cree que al no decir nada, ni anunciar plan de futuro ninguno se da la sensación de que se está dejando morir a la marca Seat? 

- ¿Por qué habría que dejar morir a la marca?

- Eso es lo que yo le estoy preguntando...

- La cuestión es cómo reinventar la marca. ¿Es solo electrificación o hay otras alternativas con las que se puede reinventar la marca y ponerla en valor. Sé que hay rumores [dejar morir la marca] en el mercado sobre la marca Seat. El hecho es que tenemos un plan para Seat .

- ¿Está usted contento con el rendimiento de la marca Seat?

- Junto con Cupra se ha transformado y posicionado. Estoy contento con ello y el rendimiento es bueno. Estamos haciendo buenos números y siendo rentables, lo cual es genial.Y Cupra se ha movido tan bien y rápido entre marcas que llevan mucho tiempo. Así pues, estas dos marcas juntas es una historia fantástica. 

La cuestión es: ¿cómo transformarla y cuánto dinero hay que gastar en transformar cada una de ellas? En el acuerdo entra el paquete entero. En la industria no hay muchas consorcios que hayan lanzado una nueva marca desde cero y que haya sido tan exitosa como Cupra.

- Usted ha asumido la dirección de las marcas de volumen. ¿Puede explicarme cuál es el sentido de agruparlas?

- Con frecuencia se tomaron decisiones erróneas porque solo pensaba en la marca en cuestión. El mejor ejemplo es cuando se adjudica un modelo a una fábrica. Hasta ahora las plantas de producción eran plantas de marca: Seat fabrica todos los Seat, Skoda fabrica todos los Skoda... 

Pero esto es una pérdida de tiempo y dinero, porque sería mucho mejor si se invirtiera en una plataforma y que esta fuera utilizada por las distintas marcas. 

El ejemplo en este sentido es Zwickau, donde se fabrican los coches eléctricos. Deberíamos haber fabricado el Skoda Enyaq desde el principio, pero Skoda hubiera preferido morirse a ceder la producción a otra factoría, porque así puede tener todo el beneficio. Pero esto no tiene sentido matemático. 

Hubiéramos podido ahorrar mil millones de euros si lo hubiéramos metido en la misma línea de montaje, y no tener que invertir en otra planta de nuevo. Por tanto, si optimizas la plataforma y adjudicación de modelos y trabajas conjuntamente entre bambalinas, que es lo que estamos haciendo precisamente ahora, puedes ahorrar un montón de dinero. 

Y lo mismo en otro tipo de áreas como compras, en donde se puede trabajar conjuntamente y eso no va en detrimento del cliente; al contrario, puedes gastar más en mejorar en la experiencia de cliente, y luchar por los valores de la marca. Y cada marca tendrá que cargar con su peso. Cada marca y cada región en la que estamos trabajando tiene que aportar algo a la mesa. 

Es como en una familia: no hay comida gratis. Siempre tendrás que trabajar, uno corta la hierba, otro recoge los platos. Y así es como está funcionando ya con éxito. Es lo que hemos hecho con el Volkswagen Passat y Superb, fabricados por Skoda. Y lo mismo ocurrirá con los eléctricos pequeños que se fabricarán en España. En el pasado lo hubiéramos repartido entre todas las plantas.

- Ya que se refiere a los eléctricos pequeños en España, ¿puede avanzarnos cómo van los planes en este sentido?

- El plan es utilizar Martorell pero también Pamplona. Ahora es importante para las plantas la transformación y llevarlas al futuro. Por tanto nuestro plan es utilizar la plataforma MEB y fabricar 4 modelos eléctricos en España de Cupra, Skoda y VW.

- ¿Cómo está la situación con los escasez de chips semiconductores?

- Yo lo llamaría thriller. Es algo que no había experimentado en mi vida profesional. Este lunes recibimos el aviso de que había habido un problema eléctrico de un proveedor de chips en Dresde, y un millón de chips son inservibles, por tanto hemos perdido la producción de seis meses. Pero logramos encontrar alternativas... Espero que al final de este año podría volver la normalidad...

- ¿Cree que habrá suficiente negocio en el mundo para tantas marcas? ¿Habrá menos marcas?

- Probablemente, porque para llevar a cada marca a la transformación hacia la electrificación y más tarde a la conducción autónoma, los costes suponen una fortuna. Así que, ¿cómo hacerlo? Para nosotros la clave es la colaboración. Por eso es tan importante el grupo de marcas de volumen. 

Ahora mismo tenemos 4 marcas de volumen fuerte, a las que hemos diferenciado recientemente, y creemos que al compartir parte de la tecnología clave y las inversiones salen las cuentas. Si cada una de las marcas tuviera que hacer la guerra por su cuenta, alguna no sobreviviría.

- Si usted hace una encuesta por la calle y pregunta por una marca eléctrica seguramente digan Tesla, pero nadie dice Volkswagen...

- Según nuestras encuestas, tenemos mucha notoriedad sobre todo con la marca ID. de VW. La cuestión es de qué franja de precio estamos hablando. Porque Tesla juega en otra liga. Pero si quieres crecer de verdad y ser mainstream tienes que moverte en el tramo de 20.000 a 40.000 euros, y es ahí donde está el volumen. 

Está muy bien tener eléctricos de lujo, pero si quieres jugar en la parte media, tienes que tener coches populares, con eléctricos de tamaño pequeño o mediano.

- Como Vd sabe mejor que yo, a las nuevas generaciones les fascina la tecnología, y en un coche buscan que sea un smartphone con ruedas. Tesla y la marca china Nio son más o menos eso, pero en mi opinión, los productos del Grupo VW no lo son. 

El Grupo está centrado en desarrollar el código a través de la unidad de negocio Cariad, pero hasta que cuajen los proyectos de Cariad, ¿no cree que se pierden oportunidades, precisamente porque no está al nivel de Android Automotive (Google), por ejemplo?

- Por supuesto. Convertirnos en una marca tecnológica es algo que estamos aprendiendo, pero no lo suficientemente rápido. Por eso hemos contratado a miles de ingenieros, algo que no habíamos hecho nunca. Hay algunos puntos en los que lideramos el mercado, como, por ejemplo, los comandos vocales, y seguirá mejorándose en los próximos dos años. 

En cualquier caso, es importante tener en cuenta cuánto quieres dejar que un proveedor tecnológico externo acceda a tu sistema. ¿Con qué se quiere ganar dinero en el futuro? ¿Vendiendo trozos de metal o con los sistemas? Si dejas que un proveedor externo acceda a tu sistema, con una integración profunda, en tus datos... dejaremos de existir en 20 años. 

Por tanto, para nosotros se trataba de un movimiento estratégico el desarrollo de nuestro software y poder gestionar nuestros datos, los de los conductores y los coches. Y esto no quiere decir que a nivel superficial no se tenga la misma funcionalidad que un smartphone. 

Y entiendo que cuando llegan los competidores con una pantalla del tamaño de una tablet la gente diga "¡Guauuu! es un smartphone sobre ruedas!". En cualquier caso, las funcionalidades que tenemos ahora no le andan a la zaga a las que citaba.

- En este sentido, a medio plazo, ¿cómo ve al Grupo VW: como una firma de software, de hardware (como constructor de coches) o ambas?

- Cada uno de los elementos será un negocio multimillonario en su unidad, por tanto es necesario para mantener todo unido. No se puede simplemente no hacer software. 

- Hablemos del modelo de agencia al que el Grupo quiere virar. ¿Qué papel jugará el concesionario?

- Hay que tomar conciencia de que los clientes, especialmente los jóvenes, quieren comprar online y no quieren tratar necesariamente con un comercial. 

- Pero esto implica un cambio de mentalidad. En mercados como el español, el cliente está acostumbrado a negociar, regatear, conseguir descuentos... Forma parte del juego...

- Mire, yo siempre hago un paralelismo con las agencias de viaje. Antes para comprar un billete de avión ibas a una agencia, y de ahí a otra para comparar precios, y ahora lo haces online. ¿Por qué un cliente debería ir de concesionario en concesionario? Si vas a comprar un iPhone te va a costar lo mismo en la tienda que online. 

Las negociaciones de precios complicadas no son ni eficientes ni convenientes para nuestros clientes y nuestros distribuidores. Con el modelo de agencia, los precios se calculan mejor para ambos.

- ¿Y cree que este modelo funcionará también con las marcas premium, en las que el concesionario es parte de la experiencia de usuario?

- Por supuesto. Hay que tener centros de marcas donde los clientes conecten con la marca. ¿Pero hay que hacerlo en cada centro? Yo creo que no.

- ¿Cree que en el futuro habrá suficientes materiales para tanta batería?

- Quizá no para todo el mundo. Pero sí de una forma circular. El 95% son reciclados, prácticamente no se deja nada sin reciclar. También hay que tener en cuenta que cada vez se requiere menos cobalto y níquel en las baterías, pues el desarrollo de la parte química de las baterías está yendo muy deprisa. ¿Qué es lo más crítico en este momento?

El litio, que está disponible en pocos lugares y de difícil acceso, pero hay buenos proyectos en marcha. En cualquier caso, vamos a ver desarrollo de tecnologías que van a suponer una reducción tremenda en demanda de minerales. Y con lo que tenemos ahora y todas las minas que están planeadas, nosotros lo tendremos asegurado.

- Para terminar, ¿podría definirme en una sola palabra las marcas que están bajo su gestión?

- Cuestión difícil. En el caso de Volkswagen, es lo más sencillo: Timeless (eternidad), como The Beatles, el Golf, cosas que son iconos en sí mismos con una gran calidad, como un iPhone. Skoda: simply clever; no pretenden ser nada que no son, y ofrecen más de lo que se espera de ellos. Y Seat: la marca de acceso de los jóvenes al Grupo VW.